Не зря плата за тренинг для руководителей

Главное мое занятие – бизнес-тренер. История моя в кадровом менеджменте начиналась с консалтинга. На заре своей деятельности работал в банке «Менатеп», еще до Кризиса. Там я возглавлял группу профессионального отбора. Занимался сначала психодиагностикой, потом организационной диагностикой (объездил с ней все филиалы Менатепа), разрабатывал аттестационные процедуры, проводил первые свои assessment-центры. С1998 г.я работал в Белгийско-Британской компании «Partners<». Там я получил базовое тренерское образование и как-то сразу почувствовал, что это больше мое и ушел из консалтинга в бизнес-тренинги. Но периодически у меня появляются проекты и по консалтингу. Провожу опросы по удовлетворенности клиентов, веду программы по повышению удовлетворенности сотрудников компании, провожу организационную диагностику. Это такой сопутствующий кадровый организационный консалтинг. Не так давно у меня был большой проект по анализу потребностей в обучении для International по подготовке и организации корпоративного центра обучения. То есть в центре моей работы – бизнес-тренинги, но есть и сопутствующий им консалтинг.

Я езжу со своими семинарами и тренингами по всей стране. Здесь можно выделить два основных направления: собственно бизнес-тренинги ( клиент-ориентированность, личностная эффективность и т.д.) и семинары, практикумы для руководителей, сотрудников служб персонала по управлению персоналом (проведение тренинга для руководителей). И один из этих семинаров посвящен материальным формам стимулирования персонала – оплате труда. Подобного рода семинары я проводил в Хабаровске (там я провожу семинары уже два года). Как я понимаю, руководитель центра, который там тоже занимается тренингами, рекрутингом, встречалась с руководителем Новосибирского центра «Харизма», где порекомендовали меня как преподавателя. А потом в Москве была выставка по краткосрочному обучению, организованная компанией «Амплуа-брокер», в которой я принял участие. Собственно, там мы и познакомились с Анной Власовой, после чего она пригласила меня на такой большой тур: сначала Томск, затем Барнаул, Новосибирск, Омск, Кемерово. Здесь я оказался впервые. Не знаю, как получится потом, но я был бы не против продолжить. На июнь мы уже назначили ряд семинаров, тренингов руководителей совместно с «Харизмой». Скорее всего, будет какой-то партнерский проект.

На этом семинаре я познакомился с рядом руководителей местных предприятий, и они проявили большой интерес к вопросам мотивации и оценки персонала . Возможно, они как-то обдумают информацию, и на этой почве может развернуться какое-то сотрудничество.

О семинаре

Такого рода семинары, конечно, проводят и другие специалисты, но это, как правило, юристы и экономисты. Мое первое образование – военный инженер по системам управления, а второе – психологический факультет МГУ. И я постарался в этом семинаре, в отличие от коллег, во главу угла поставить тему мотивации. Но не только с психологической точки зрения, а уже с точки зрения практической реализации в конкретных схемах стимулирования: в разработке фиксированной части оклада, в разработке разного рода переменных схем (месячных, квартальных, полугодовых), бонусных систем, долговременных систем. И мы рассматривали это с точки зрения: как сделать так, чтобы эти формы материального стимулирования действительно мотивировали персонал. Ведь ни для кого не секрет, что прямой зависимости между размером оплаты и качеством работы не существует. Многие руководители на этом уже обожглись. Иногда получается даже наоборот: повысил работнику зарплату, а работать он стал хуже. Поэтому в центре нашего внимания на семинаре как раз и стояло определение того самого оптимального, мотивирующего порога, особенно если речь идет об окладе или о совокупном компенсационном пакете. Вот как определить этот порог? Вокруг этого и был построен семинар, с рассмотрением конкретных примеров.

Инициальный подход

Я старался дать разные подходы. Вообще мои семинары и тренинги руководителей в Москве отличаются так называемым широким углом. Я не даю одну систему, не говорю, что она самая правильная на все случаи жизни, и не продаю под нее программное обеспечение, как это делают некоторые мои коллеги. Я даю разные подходы, причем в конкретных схемах. Например, как этот делается на японских предприятиях, в компаниях Express, в различных американских и британских предприятиях. Рассказываю, какой опыт есть у отечественных компаний в использовании западных схем, наподобие сбалансированной системы показателей. Есть у нас и сугубо свои разработки, например, у завода «Фосфорит» в ленинградской области. Кто-то пытается использовать японский опыт.

И вот мы рассматриваем эти схемы, сравниваем, что из них подходит к нашей специфике. В ходе семинара происходит активный обмен мнениями. У людей начинает что-то включаться, возникают идеи, которые толкают руководителей создавать и развивать именно свои системы мотивации, которые в большей степени подходят их специфике, их культуре, их нуждам. Иными словами, задача семинара – не просто предложить некие готовые схема, а помочь участникам создать свои системы мотивации персонала.

Вообще свой подход к консалтингу я называю инициальным. Это значит каким-то образом инициировать у человека творческий процесс мышления. А я в качестве базы, опоры даю ряд конкретных примеров и инструментов, которые могут быть использованы для построения своих оригинальных решений.

Существуют ли какие-то типичные заблуждения, ограничения в мышлении руководителей региональных предприятий? Конечно, разница между подготовкой столичного и местного руководителя есть. В Москве, конечно, доступны в том числе схемы работы западных коллег, идет большая ротация персонала. Если в Москве человек проработал на одном месте два года, это уже считается большим стажем. Люди часто меняют места работы, и все процессы работы с персоналом поэтому имеют высокую интенсивность, а значит, и глубину проработки.

Хорошая система мотивации связана с затратами человека: чем больше я работаю, тем больше я получаю. В провинции, и Томск здесь не исключение, системы недостаточно гибкие. Хотя, безусловно, есть интересные предприятия, где реализован свой собственный подход. Например, одна из представленных на семинаре схем была привязана к объему продукции. Есть определенный процент от общего оборота предприятия, и из него формируется премиальный фонд оплаты труда. Но и здесь возникают проблемы. Например, приходит новый человек, непонятно, откуда ему платить? Получается, если следовать этой схеме, при вводе новых людей личная премиальная доля всех сотрудников уменьшается. То есть нужно встречаться с людьми, объяснять им, что необходимо уменьшить их процент, для того чтобы нанять новых людей, которые в свою очередь затем внесут свой вклад в увеличение оборота.

В остальном, схемы были достаточно стандартные. Это, как правило, жесткий оклад на бэк-офис, проценты на фронт-офис (на продающий персонал). Если говорить о производственном персонале, это оклад плюс премия, которая играет роль переменной части оклада. Люди у вас очень талантливые, но иногда им просто не хватает опыта. В результате местные схемы, как правило, страдают однобокостью. Вот с одной стороны все проблемы решены, а с другой – не предусмотрен процесс расширения штата.

По большей части, те схемы, которые здесь есть, во многом субъективны. Они определяются решением руководителя, особенно в отношении премий. Руководитель рассматривает в частном порядке, кого «казнить», кого «миловать».Но, каждый человек неизбежно субъективен, всегда кто-то нам более симпатичен, кто-то менее. Ко-то ближе нам по тем или иным убеждениям, кто-то, напротив, дальше. Отсюда рождается главный бич субъективных схем – несправедливость и непрозрачность.

В Москве и даже в западных компаниях ситуация тоже далека от совершенства, но тем не менее там значительно больше продвинулись в дифференцированности и системности.

Справедливость

Разница между открытой системой оплаты и закрытой. Я выделяю два базовых «кита» при разработке систем вознаграждения. Это, во-первых, справедливость. Хотя этот термин морально нагружен, его можно операционализировать. Есть внешняя справедливость, которая привязана к рынку зарплаты, и есть внутренняя справедливость, которая касается уровня оплат за ту же самую работу внутри компании. С другой стороны, внутренняя справедливость еще и отражает связь между трудозатратами сотрудника и его вознаграждением. С этой точки зрения, если я знаю, что моя зарплата справедлива и я знаю перспективы, знаю, сколько буду получать на той или ной должности, то я буду больше работать, имея основания рассчитывать на больше вознаграждение.

Таким образом, справедливость реализуется в открытых системах, и именно такие системы мотивируют людей лучше, нежели закрытые. Как правило, закрытые системы порождают слухи. Даже если закрытая система справедливая, все равно возникнут слухи, что есть люди, более приближенные к руководству, которые «все равно получают больше». И почти всегда существуют слухи, что руководство получает какие-то совершенно фантастические доходы, что очень часто оказывается вымыслом. И такие слухи сильно демотивируют работников. Но опять таки, если у нас нет системы и ситуация, сложившаяся на предприятии, не удовлетворяет критериям внешней и внутренней справедливости, лучше систему оставить закрытой.

Другой аспект этой системы – «белая» и «черная» зарплата. Наши люди все больше начинают мыслить стратегически, задаваться вопросами: «А что я буду получать через десять лет?», «Какая у меня будет пенсия?». Так что в целом можно сделать вывод, что «белые», справедливые зарплаты, конечно, мотивируют больше.

Политика вознаграждения

Вторая базовая опора, которую я предлагаю – политика вознаграждения. Прежде чем простраивать систему вознаграждения, руководитель должен выделить приоритеты: «кого и что я буду стимулировать». Например, я могу стимулировать индивидуальную выработку, четко привязав премиальный фонд к личным достижениям. Я могу стимулировать командный дух подразделения, распределяя прибыль, которую дает подразделение, на всё подразделение – таким образом, я уменьшаю конкуренцию и укрепляю командный дух.

Я могу поддерживать и корпоративность. Допустим, я поставил себе цель добиться такой-то капитализации в этом году, выйти на определенные объемы по прибыли. Если я этого добился, значит, постаралась вся компания, и все мы получаем хорошие бонусы: по два-три оклада в конце года, например.

Значит, я, как предприниматель, должен для себя решить, какие у меня наиболее слабые места. Если у работников низкая лояльность, нужно поднимать корпоративный дух. Может, у меня слишком развита конкуренция между отдельными работниками или целыми подразделениями, что демотивирует сотрудников и отражается на отношениях с клиентами. Значит, я должен подумать о стимулировании командного духа. Таким же образом, собирая отзывы клиентов, я могу стимулировать клиент-ориентированность работников, награждая самых клиент-ориентированных. Можно также стимулировать инновации, учитывая реальный доход от внедрения этих инноваций. Всё это – политика вознаграждения, которая вытекает из видения бизнеса, из ваших стратегических целей.

Штраф – это фактически лишение части установленного оклада. Прежде всего, если внимательно прочитать Трудовой Кодекс РФ, то окажется, что понятие штрафа вообще не существует, руководитель не имеет права уменьшать оклад работника. Таким образом, штрафование фактически незаконно. Конечно, предприниматели, выплачивающие часть зарплаты «черным налом», используют систему штрафов, видя в ней некий ресурс управления. Когда мы говорим о ежемесячной премии, то часть ее можно не выплатить, если работник как-то «провинился». Этот процесс называется депремированием и фактически выполняет роль штрафа, только взысканного на законном основании и имеющего значительно более позитивный отклик, нежели  простое «отбирание» части зарплаты.

Система стимулирования, на мой взгляд, должна быть сбалансированной. В ней должны присутствовать и элементы поощрения, и элементы наказания. Но позитивного все же должно быть больше. Это известная классическая схема: «плюс-минус-плюс».

Когда мы четко определились с политикой вознаграждения, разработали систему регулярных и премиальных начислений, мы регламентируем это в виде документации. В качестве итогового документа возникает «Положение о вознаграждении». Это типичный документ, в котором формализуется вся разработанная система. И уже можно решать, кого из сотрудников компании и в каком объеме информировать о содержании этого документа.

Часто менять положение о вознаграждении невыгодно. Работники просто перестанут доверять руководству, которое все время меняет установленные им правила. Поэтому, прежде чем вводить какую-то систему, нужно все тщательно просчитать, для того чтобы эта система работала долго.

Начиная с какого размера предприятия нужно заботиться о системах оплаты труда? Даже если у вас есть хотя бы два подчиненных, выполняющих однотипную работу, уже нужно вводить некоторые системные принципы вознаграждения с учетом требований справедливости иначе начнется демотивация.

Есть такие фирмы, которые в качестве мотивирующего фактора используют регулярную индексацию заработных плат в соответствии с ежегодным приростом  инфляции. Например, компания Video пару лет назад ввела новую систему аттестации и новую систему мотивации, разработала по новым принципам тарифную сетку. Очень умно было сделано то, что эта работа была совмещена с проведением общей индексацией заработных плат. Дело в том, что если просто изменить систему мотивации персонала, обязательно в первый момент окажутся пострадавшие работники, и должно быть что-то, что смягчит для них удар перемен или вовсе его исключит. В том числе для этого и проводят индексацию.

Главная проблема внедрения

Каковы реальные проблемы в изменении системы оплаты труда? Этот процесс конечно требует серьезной работы. Когда мы говорим о мотивации, мы должны выявить соответствие вознаграждения затратам и усилиям. А для того чтобы измерить эти усилия и произвести учет результатов, у нас должна быть система оценки и система планирования. Речь о том, что система мотивации является неотъемлемым элементом системы управления в целом. А это большая работа. Допустим, решил я заняться мотивацией, и выясняется, что для этого нужна система периодических аттестаций (которой и в помине нет, как нет и нормативных документов, специалистов и т.д.), а чтобы была такая система заработала, нужны разработанные и задокументированные критерии оценки работы. Многих руководителей пугает такой объем работы, и многие берутся за этот труд, когда уже просто другого выхода не остается.

Например, на многих промышленных предприятиях до сих пор в основу положена старая тарифная сетка, которая давно уже не соответствует действительности и нуждам предприятия и работников. Проблемы дополнительной мотивации продолжают решаться на основе индивидуальных трудовых договоров, которых накапливается целая гора, они перестают что-либо значить, система превращается в крайне несправедливую, проблемы решают субъективно и конфиденциально, людей вынуждают давать подписки о неразглашении, информация все равно просачивается и, как итог, очень низка мотивация и соответственно низкая производительность работников.

Тенденции и перспективы

Я очень люблю, когда на мои семинары по мотивации приходит пара руководителей: как правило, это первое лицо компании и человек, занимающийся непосредственно системой мотивации. Сейчас я наблюдаю такую тенденцию, когда все чаще функция мотивации переходит от материальных структур к службам персонала. Больше это выражено в Москве, да и в мире вообще. В регионах еще довольно часто эта функция лежит на бухгалтерах, финансистах и плановых отделах. Здесь у каждого подхода свои плюсы и минусы. Финансисты лучше считают и экономят, но слабо разбираются в личностной мотивации труда. У персональщиков – всё наоборот. Сейчас эта ситуация где-то сглаживается, тем не менее тенденция в передаче этой функции службам персонала вполне устойчивая.

Есть еще один интересный момент касательно систем управления персоналом. Сейчас мы все чаще сталкиваемся с проблемой лояльности, корпоративности. В момент Перестройки набирали на работу преимущественно родственников. Здесь был целый ряд проблем. Во-первых, такие люди недостаточно компетентные, во-вторых, они очень часто плохо управляемые. Есть много случаев, когда из-за этого разваливались компании. Однако здесь есть один важный плюс: такие люди, как правило, более преданные чем люди со стороны. Когда руководители обожглись на этом подходе, они стали впадать в другую крайность: стали покупать дорогих квалифицированных специалистов на рынке труда, которые не имеют никаких моральных обязательств перед своими работодателями. В результате я купил у кого-то специалиста, кто-то перекупил его у меня, работник уходит, уносит с собой клиентскую базу, компания терпит убытки. Здесь-то и возникает тема лояльности, и потребность в поощрительных схемах, поддерживающих эту лояльность. Поэтому некоторые компании вводят дополнительный критерий корпоративности. Если работник в высокой степени удовлетворяет этому критерию, ему платят больше. Такой подход несколько прямолинеен, но он ярко демонстрирует актуальность проблемы.

Здесь важно наличие комплексного компенсационного пакета, возрастает роль долгосрочных поощрительных схем. В крупных компаниях вводятся системы вовлечения работников в коллективное соучастие в управлении предприятием. Речь идет о системах акционирования, которые дают работникам серьезную заинтересованность в будущем своего предприятия. Также возвращается советская система надбавок за стаж. Когда в больших городах текучка кадров стала серьезной проблемой, руководители стали всерьез задумываться о всевозможных методах удержания работников.