Наши тренинги для руководителей

В разговорах с разными людьми я часто встречаюсь с определенным скепсисом: мол тренинги для руководителей – это не эффективно, так, больше развлечение. Лучше потратить деньги на хороший корпоратив, ну там в боулинг поиграть или пострелять в пейнтболле. Подобного рода скепсис  периодически подкрадывался и ко мне, пока я не убедился в эффективности тренингов лично. Произошло это так. У меня был длительный проект по развитию управленцев в одной из американских IT-шных компаний. Проводились тренинги для руководителей нижнего и среднего звена. Я работал с ними около 4-х лет и мог воочию наблюдать, что поведение обученных руководителей коренным образом отличается от поведения новичков, которые периодически приходили в компанию. Еще один момент вспоминается: после того как я дал им основы коучинга, на посттренинге начальник департамента подошел ко мне и сказал: «Слушай, они твоим коучингом всех замучили. Дай им на следующем тренинге руководителей ситуативное лидерство». Его фраза меня определенно порадовала в том смысле, что обучение не прошло зря.

Данный опыт крепко убедил меня в высокой эффективности такой формы обучения как тренинги, в их числе  тренинги для руководителей . Эта уверенность усилилась у меня после углубленного знакомства с жизнью и деятельностью нашего прославленного полководца Александра Васильевича Суворова, который вне всякого сомнения, был великим тренером. Его базовый принцип – учить только тому, что нужно в бою, при чем учить максимально близко, моделируя учебную ситуацию применительно к боевой. Просто бери и переноси этот принцип в свою тренерскую работу . При чем, для тренировки моделируются именно критически важные для работы участки. Если совершенствование компетенций руководителей базируются на таком подходе, они просто не могут не быть эффективными.

Проблема современного рынка тренинговых услуг в России, заключается в том, что описанного выше подхода к разработке тренингов руководителей придерживается подавляющее меньшинство тренинговых компаний и свободно практикующих тренеров. Отсюда и низкая эффективность и  скепсис. Почему так происходит? Причин несколько. И самая главная из них плохая методическая подготовка наших тренеров. Большинство из них самоучки, либо учились у самоучек, вышедших из психотерапии. На рынке полно тренеров гештальттерапевтов и психодраматистов, более менее, они умеют лишь управлять вниманием аудитории и групповой динамикой. Немногим лучше методическая подготовка у НЛПеров, которые неплохо научились моделировать коммуникативные процессы, но любовь к метафорам и измененным состояниям сознания сослужила им плохую службу, они часто уходят от основной рабочей темы или затрагивают ее лишь поверхностно.

Еще одна негативная тенденция в тренингах для руководителей – это драйвинг. Эта американская модель бизнес тренинга, которая превращает такой тренинг в актерское действо – шоу. На таких тренингах интересно присутствовать, они бодрят, но с главной функцией тренинга – формированием критически важных для работы навыков, дело также оставляет желать лучшего. Я, конечно же не против драйвинга как такового, часто тон бывает необходим и полезен, но это не главная цель тренинга, скорее это полезный артефакт.

Достижение результата  тренингов для руководителей

Для того, чтобы тренинги для рукодителей стали максимально эффективными, необходимо 1) провести тщательный анализ их работы с целью выделения критически важных для эффективности участков; 2) оценить насколько эффективно руководители справляются с работой на этих участках; 3) определить каких именно навыков и знаний им не хватает для того, чтобы эффективно справиться с этой работой. На основании результатов такого анализа собственно и формируется программа тренинга.

Казалось бы все очень логично и просто. Однако, менее 10% тренеров на нашем рынке придерживаются такого подхода. И виноваты в этом не только сами тренеры. Сам рынок заставляет тренеров больше обращать внимание на обертку, чем на содержание. Рынок требует от тренера таблетку номер 6, верное средство от решения всех проблем, компании не хотят меняться, не хотят  трудиться, они хотят чудо-средство, которое поможет им, не требуя значительных усилий с их стороны. А ведь успех тренинга – это всегда 50% на 50% - 50% зависит от тренера, 50% от тренинг-менеджера и участников.

Вот сейчас грянул кризис, и, все российские компании, даже те, которых он, практически, не затронул, свернули бюджеты на обучение руководителей и персонала. При чем именно российские свернули, а западные ничего не сворачивали, только чуть сократили. Хотя с базовыми управленческими навыками, а ведь именно на них направлены эти тренинги. В западных компаниях дело обстоит куда лучше, чем у нас. Там эти самые навыки уже передаются на уровне корпоративной культуры, поэтому когда необученный русский руководитель приходит в западную (японскую) компанию. Он начинает перенимать модели поведения и усваивать базовые ценности компании от своих коллег. В компании с позитивной устойчивой корпоративной культурой, тренинги для руководителей выполняют стабилизирующую и поддерживающую роль.

Поэтому если мы хотим эту самую позитивную способствующую эффективной работе культуру сформировать, мы должны начать именно с тренингов руководителей. Понятно, что для достижения этой цели одного тренинга будет явно недостаточно. Необходим целый курс, поддерживаемый мероприятиями внутреннего PR и корпоративными мероприятиями. Каким образом, эта работа может осуществляться рассмотрим на примере одного из Российских банков. Вашему вниманию предлагается матрица связи корпоративных ценностей с компетенциями руководителей:

Порядок и последовательность проведения тренингов для руководителей

На данной табличке голубым цветом обозначены культивируемые в компании ценности, а желтым, - связанные с ними компетенции руководителей. Тогда для формирования корпоративной культуры, к которой мы стремимся, нам будет необходимо развить все указанные компетенции до достаточно высокого уровня. Каким образом этого можно достичь, кроме как системно проводить тренинги для руководителей, последовательно все эти компетенции развивающие клиенториентированность. Стержневая ценность которого «Приверженность клиенту» пройдет основным лейтмотивом сквозь весь тренинг, а в ходе самого тренинга для руководителей 1) приобретут коммуникативные навыки, необходимые для эффективной работы с клиентами; 2) получат знания и инструменты по организации системной обратной связи от клиента и к клиенту; 3) разработают системы и процедуры, повышающие клиенториентированность компании.

Через месяц полтора можно провести тренинг Руководство и лидерство, направленный на развитие таких компетенций как «Вовлеченность», «Ориентация на людей», «Амбициозность», «Завершенность». Данный тренинг целесообразно построить на ролевых и деловых играх, а также конкретных ситуациях, которые собственно и будут развивать указанные компетенции. При этом важно, чтобы сценарии всех игр и кейсов составлялись с учетом специфики бизнеса компании.

Такой компетенции как «Умение мотивировать» стоит посвятить отдельные тренинги для руководителей. Этот тренинг  занимает особое место, поскольку именно это умение является для современного руководителя критическим важным и часто является основным критерием его эффективности. Данный бизнес тренинг также целесообразно построить на ролевых играх, моделирующих ситуации мотивирования персонала в наиболее типичных и наиболее сложных именно для этой компании случаях.

Далее можно провести большую одно-, а лучше двухдневную ролевую игру для развития «Предпринимательского подхода»,данная игра будет моделировать основной бизнес-процесс компании в целом. Т.е. в игре будут участвовать основные подразделения компании, поставщики и клиенты. Цель – научиться находить новые решения позволяющие свети к минимуму потери и максимизировать прибыль.

В завершении проводиться тренинг Постоянное совершенствование. Пример этого тренинга можно взять у японцев. Обычно они в качестве центральной методологии используют цикл Деминга: планируй – делай – анализируй – улучшай. В Тойоте, например, такие семинары обязательно заканчиваются подачей рацпредложений, а участники тренинга, кроме всего прочего, подробно знакомятся с порядком как это делается.

Подобный курс тренингов для руководителей можно провести за год, а если очень постараться, то и за полгода. Такой курс позволит сделать качественный скачек в формировании новой эффективной корпоративной культуры в целом, а также в формировании необходимых управленческих компетенций.

Критические факторы успеха в проведении курса тренингов для руководителей:

1. Постоянный состав обучаемых (не менее 80%)
2. Обучение по иерархии сверху вниз
3. Охват большего количества руководителей (более 70%)
4. Качественная адаптация содержания курса к специфике бизнеса компании.