Статьи В. Летуновского

Психологические группы

            «Мастерская общения» – экзистенциально ориентированные психологические группы.

            Ежедневно каждый из нас, если только не живет на необитаемом острове, общается, общается и снова общается с себе подобными: членами семьи, друзьями, коллегами по работе, попутчиками в общественном транспорте, продавщицами, будь то работники супермаркета или рыночные бабушки. Ежеминутно возникающие отношения между людьми рождают определенные адекватные или не совсем схемы поведения. Стереотипы поведения закрепляются в подсознании, но срабатывают по-разному, и не всегда эффективно. То, что на ура воспринимается в компании друзей, при общении в другом месте и обществе могут быть бесполезным или вызвать негатив. Избавление от нежелательных привычек и выработка положительных требует значительных волевых усилий. Самостоятельно разобраться в психологических вопросах отношений и выработать навыки правильного поведения при общении, вероятно, трудно решаемая задача для большинства людей. Тем самым, вывод напрашивается сам за себя. Отношениям надо учиться, и навыки общения нарабатывать.  Можно прочитать множество книг по психологии общения. К счастью, среди этого множества есть такие, которые стоит прочесть.

            Однако научиться эффективному общению можно только общаясь. Хочешь научиться ковать — куй. Прописная истина работает и для этой темы. Наиболее практикуемым способом преодоления трудностей в общении между людьми является все то же общение, но в группах под руководством опытного психолога — руководителя.  Это и есть так называемые психологические группы. Каждый участник приходит в такую группу с набором своих наработанных вариантов поведения в обществе. Его реакция на возникающие ситуации при общении в группе будет аналогичной реальным жизненным ситуациям. Поэтому, если рассматривать общество как макрокосм, то психологическая группа является микрокосмом (моделью общества).  Однако, разница есть. Безопасность. Последствия общения для каждого члена группы безопасны. В психологической группе ее участники общаются, как и в реальной жизни, но без риска быть неправильно понятыми, подвернуться осуждению или быть осмеянными. При этом, содержание общения определяется самими участниками группы, а не руководителем. Предварительное моделирование и планирование занятий — удел бизнес-тренингов. В этом и отличие тренингов от психологических групп. 

            Результатом участия в психологической группе для каждого участника является определение и последовательная наработка наиболее эффективных способов общения и поведения в различных социальных ситуациях. Вырабатываются соответствующие личные коммуникативные навыки и стиль поведения. Люди находят новые пути разрешения конфликтов, избавляются от эмоциональных проблем и преодолевают сложности общения, связанные с преодолением стрессовых и агрессивных ситуаций.

            В последствии участники психологических групп способны быстро адаптироваться и адекватно вести в себя во всевозможных ситуациях, которые во всем многообразии предоставляет наше общество. Более совершенных результатов от занятий в психологической группе можно достичь, если отношения между ее участниками строятся на основе экзистенциально-ориентированного подхода. Что такое экзистенциальный подход (экзистенциально-гуманистический подход) —  хорошо объясняют статьи руководителя Школы Корпоративного Тренинга Вячеслава Летуновского.

            В этой статье следует лишь акцентировать внимание на то, что многие трудности общения или стиля поведения, а также психологические проблемы человека в современном мире, кроются именно в нерешенности им как личностью экзистенциальных вопросов.  Если руководитель психологической группы является и психологом, и приверженцем экзистенциального философского и психологического подхода, то, вместе с приобретенными приемами эффективного общения, результатом таких занятий для участников станет пересмотр многих взглядов на жизнь и свое место в ней. Эти изменения также отразятся на коммуникативных качествах и стиле поведения членов «экзистенциальной» психологической группы. Общение в группе становится искренним и естественным.  

            Таким образом, в психологической группе экзистенциального направления каждый участник способен исправить то, что лежит как бы на поверхности и видно всем – проблемы общения. Но, сверх этого, меняется внутренний мир участников и разрешаются их невидимые за стеной задекларированных психических препятствий внутренние конфликты, связанные с нерешенностью экзистенциальных вопросов, в том числе поиска смысла жизни, свободы выбора. Это и отражает смысл экзистенциальной терапии и задачу, стоящую перед руководителем группы — экзистенциальным психологом.      

Подготовка тренеров

            Тренером не рождаются, тренером становятся на тренингах для тренеров.

            Выбрав однажды путь в профессию профессионального тренера лучше сразу отбросить мысль о том, что после одного-двух тренингов для тренеров завершится процесс подготовки будущего профи HR-менеджмента. Всего несколько недель или месяц обучения достаточный срок для подготовки компетентного бизнес-тренера. Предлагаются же рынком бизнес-образования краткосрочные тренинги для тренеров продолжительностью от двух до десяти дней. Все это так. В настоящее время существуют всевозможные методики, курсы подготовки, тренинги тренеров как краткосрочные, так продолжительные по времени (до четырех и более месяцев). Вместе с тем четких стандартов в подготовке и оценке профессионального образования бизнес-тренеров так и не существует. Подготовка профессионального тренера во многом индивидуальна, но при этом включает конкретные этапы со многими составляющими, освоение которых требует длительного времени, серьезных усилий и средств.

            Следующий интересный и содержательный период, такой как становление бизнес-тренера в условиях жесточайшей конкуренции на рынке образовательных услуг лучше рассмотреть отдельно. Начинающий практиковать тренер должен обладать определенными навыками, умениями, практическими знаниями, которые принято называть компетенциями. Из них, по утверждению экспертов-гуру бизнес-тренинга базовых компетенций, от семи до десяти, а то и до шестидесяти других, которыми обладают высокопрофессиональные бизнес-тренеры. Основными базовыми компетенциями будущий тренер и должен овладеть в период подготовки к профессиональной работе. В этот период он, как правило, посещает, многочисленные различные по форме, содержанию и продолжительности тренинги для тренеров. По каким бы методикам, курсам и тренингам не проводится подготовка профессионального тренера, она должна обеспечить формирование и развитие основных составляющих личности бизнес-тренера.

            Формирование личности включает методическую подготовку, развитие психологических, коммуникативных, волевых качеств, необходимых для тренерской работы, и специализацию. С первыми двумя слагаемыми успеха разобраться несложно. Без освоения базовых принципов построения и проведения тренинга, формированию и развитию личных качеств о профессиональном становлении можно забыть.

            Со специализацией несколько сложней и одновременно проще. Простота заключается в том, что время, когда тренера проводили бизнес-тренинги по различным тематикам и направлениям постепенно уходит в прошлое. В настоящее время существует четкая специализация подготовки тренеров по определенным темам. К примеру, тренер, специализирующийся на тренингах по продажам. Сложность заключается в том, что не сразу можно определить, какая специализация наиболее подходит конкретному адепту, а определиться следует еще на этапе подготовки. В итоге и опытные профессионалы со временем приходят к какой-либо одной области тренинга, психотерапии или коуча.

            В школе корпоративного тренинга В. Летуновского на основе собственных уникальных методик разработан и успешно проводится многомодульный тренинг для тренеров, который обеспечивает подготовку и адаптацию учащихся к выбранной профессии. Будущие бизнес-тренеры по завершению всех модулей тренинга обладают как необходимыми психологическими, коммуникативными, волевыми качествами, так и в совершенстве владеют методикой подготовки корпоративного бизнес-тренинга, его проведения и оценки обучаемых.  Вместе с тем выбор будущей специализации и долгий путь становления бизнес-тренера впереди. И на этом пути побеждает сильнейший.

Компетенции руководителя

            Тренинги руководителей и формирование компетенций руководителей.

            Определение управления четко сформулировано и отражено в любом учебном пособии по менеджменту как процесс, включающий планирование, организацию, контроль выполнения поставленных задач для достижения желаемой цели. Это хорошо известно и понятно руководителям всех уровней. Для управления, вероятно, мало иметь определенные лидерские качества. Овладение теорией управления в высшей школе обязательное, но недостаточное условие для становления грамотного руководителя.

Опыт управления приходит с годами путем проб и ошибок. Жизненные ситуации могут преподнести суровые тренинги руководителям, результаты которых порой тяжело и осмыслить, и сделать определенные выводы. При этом, грамотным и эффективным управленцем человек, занимающий даже очень высокий пост, может так и не стать. Что же для качественного и эффективного руководства нужно более того, что приобретается в высшей школе управления и благодаря личному опыту? Прежде всего, понимание того, чем должен быть наделен руководитель как личность, предназначенная осуществлять процесс управления. Для современного бизнеса руководитель является исключительно ценным ресурсом. Его подготовка включает получение базового образования, прохождение курсов и специальных тренингов. Последнее способствует формированию умений, навыков и личностных качеств, необходимых для успешной деятельности — компетенций руководителей, как это сейчас принято называть. Существуют специальные компетенции, которыми, безусловно, должен обладать и руководитель, и любой другой специалист, профессионал. Они непосредственно связаны с глубоким знанием той профессиональной сферы, в которой руководитель осуществляет управление. Тех, кто не обладает специальными компетенциями принято называть дилетантами.

            Вместе с тем, существуют компетенции, которыми руководитель может обладать от рождения (типа в отца пошел) или приобрести методом проб и ошибок, продвигаясь по служебной лестнице, а о существовании некоторых даже не подозревать. Эти базовые компетенции руководителей — интеллектуальные, коммуникативные, эмоциональные и волевые качества руководителя. Так, управленец любого уровня — в прошлом, настоящем и будущем — должен обладать целеустремленностью, предвидением, способностью определять главное направление при решении стоящих задач. Но вряд ли кто-то будет до конца уверенным, что умение не зависеть как от социальных стандартов, боязни оценки своей деятельности, способности понимания сути и подоплеки вещей так же относятся к базовым компетенциям.

            Сегодня базовые компетенции руководителей подверглись классификации, сведены в группы для лучшего понимания. Их полный набор, воплощенный в одну личность, будет сильно идеализирован, поэтому и не реален. Однако, к их развитию следует постоянно стремиться как начинающим, так и опытным руководителям. При этом, чем выше должность руководителя в иерархии управления, тем больше и требовательность к владению компетенциями не знания, а умения руководителя, и теоретическим путем не передаются.

            Развитие базовых компетенций руководителя возможно только на практике. К примеру, растолковать как быть ответственным за принятые решения, при этом сохранять присутствие воли и духа, нереально. Вместе с тем, оказавшись в коллективе под управлением опытного руководителя, обладающим высоким уровнем этого и других личностных качеств, человек невольно перенимает умения и навыки учителя вождя, гуру. Это является одним из древнейших способов передачи знаний и умений непосредственно от Учителя к ученику. Удача работать рядом с человеком, обладающим высоким уровнем развития базовых компетенций руководителя и перенимать бесценный опыт, выпадает далеко не каждому. Большей частью сама жизнь преподносит уроки — жизненные ситуации, разрешив которые человек приобретает новые или укрепляет сформированные личностные качества — компетенции. Учителем в таком случае является сама жизнь, а жизненные испытания служат источником развития личности. Вместе с тем, на основе современных исследований разработаны технологии и методики развития личностных качеств. Ключевая роль в них принадлежит тренингам. В основе тренингов руководителей лежит моделирование конкретных управленческих проблем, сложностей и тонких мест управления. Вместе с тем, личностные качества так же формируются путем применения тренинговых методик, напрямую не связанных с моделированием управленческих ситуаций. Школой корпоративного тренинга Вячеслава Летуновского разработаны и успешно используются в тренингах руководителей несколько методик развития базовых управленческих компетенций, в том числе Смысловое Терапевтическое Фехтование. Фехтование и умение виртуозно владеть холодным оружием широко использовалось во многих странах для воспитания будущих наследников престола и титулованных особ. Эта практика актуальна, абсолютно применима и внедрена В. Летуновским в программу тренингов руководителей высших звеньев управления.

            Управленческая система великого русского полководца А. В. Суворова. На основе Суворовских принципов обучения и управления разработан модульный курс подготовки руководителей, включающий, теоретическую подготовку, практику и тренинги. Курсы подготовки и тренинги для руководителей нашей школы способствуют развитию навыков для развития главных базовых компетенций, достаточных для осуществления эффективного процесса управления. Вместе с тем, грамотный руководитель, соответствующий определяющей особенности современного мира бизнеса — быстроте изменений, должен быть мотивирован к постоянному саморазвитию, формированию базовых компетенций, улучшая процесс управления и одновременно развиваясь как личность, верно расставляя акценты.

Задачи бизнес тренинга

            Решение проблем в бизнесе – бизнес-тренинги.

            Управление бизнесом, руководство компаниями неминуемо приводит к решению ежедневно возникающих многочисленных и сложных задач с несколькими неизвестными. Конкуренция, поиск рынков сбыта, эффективность продаж и не только это являются постоянно восполняемым источником проблем, решать которые следует максимально быстро, точно и эффективно. Просчеты и медлительность в бизнесе приводят, как правило, к значительным убыткам и упущенной выгоде.

            Часть проблем в бизнесе носит чисто объективный характер, обусловленный экономической, финансовой или политической нестабильностью. Вместе с тем достаточное количество бизнес-проблем связано с кадрами, которые согласно совковой поговорке «решают все». Ведь не секрет, что для работы в бизнесе нужна соответствующая подготовка. Многие наши соотечественники в недавние 90-е годы прошлого столетия покинули насиженные места в государственных учреждениях и предприятиях, стремились найти лучшую жизнь в бизнесе, но также и ушли из него. Причина примитивна — решили, что это не для них. Но, так ли это на самом деле, как они думали?

            Что значит перейти из одной трудовой среды в другую. Плановый размеренный режим работы социалистического или просто государственного предприятия, два выходных, оплачиваемый отдых, льготная путевка в местный санаторий. Утренний бег трусцой представили? А теперь представьте ритм работы команды в компании, занимающейся бизнесом. Начала и конца рабочего дня нет, как и размеренных выходных. График рабочего дня как бы есть, но зависит от складывающихся обстоятельств. Отдых тоже есть, но зависит от количества заработанных денег. Иногда лучше отдохнуть и на рабочем месте, а если «прет», то можно и на Ибицу слетать. Череда телефонных звонков, продажи, поставщики, покупатели – неадекватят. Деловые встречи, переговоры — и в неформальной обстановке тоже (вместо воскресного отдыха). Это уже — полоса препятствий в нашей несокрушимой красной армии, которая немножко отличается от утренней пробежки.

            Грамотные и идущие в ногу со временем руководители бизнес-организаций прекрасно понимают, что ожидать каких-то положительных результатов от новичка, пришедшего в компанию даже с семью пядями во лбу, практически нереально. Реально подготовить его, сделать полезным членом команды. А если в команде много новичков – значить подготовить команду. И, они знают, как провести и проводят такую подготовку, в основе которой лежат бизнес- тренинги.

            Они родимые – тренинги. В нашем случае – бизнес-тренинги. Ничего с давних лет и славных побед великого полководца Александра Васильевича Суворова в лучшую сторону не изменилось. Учить солдата тому, что нужно на войне. Этим достигался успех в сражениях давно минувших дней. Так и учить сотрудника тому, что нужно для успешной работы в бизнес-команде.

            Существующие виды бизнес-тренингов помогают преодолеть многие проблемы, если не все проблемы бизнеса связаны с отсутствием требуемых компетенций (навыков и умений) персонала, отдельного сотрудника или руководителя. Как успешно провести деловые переговоры, осуществить продажи, выстроить график рабочего дня и получить от него максимальную отдачу трудно, а подчас невозможно рассказать. Это навыки, которые вырабатываются и закрепляются только практикой, которую может дать сама жизнь (но сколько копей тогда будет сломано) или бизнес- тренинг.

            Многолетний опыт проведения тренингов в Школе кандидата психологических наук Вячеслава Летуновскго показывает, что качественно подготовленный и проведенный бизнес-тренинг вырабатывают устойчивые навыки, формируют психологические качества, необходимые для успешной работы в бизнес-компании. Тренинги, проводимые в корпоративном формате, способствуют формированию команды, ее подготовке к эффективному выполнению предстоящих задач. При этом, каждый участник тренинга может самостоятельно или при помощи наставников школы оценить сильные и слабые стороны своих личных психологических и деловых качеств как сотрудника компании и значительно улучшить свои компетенции, пройдя курс.

            Таким образом, и бизнес тренинги, и тренинги личностного роста под руководством В. Летуновского — это проверенный и надежный инструмент комплексного решения многих проблем бизнес-компаний, связанных с неподготовленностью персонала и команды в целом. Подготовка участников бизнес-тренинга проводится в жесткой ситуативной обстановке, максимально приближенной к реальной. При этом, после такого курса ни один выпускник школы не допустил мысли от том, что бизнес — это не для него.

Специфика асессмента в кризисе. Специфика аттестационных процедур в кризисе. Оценка как способ повысить мотивацию сотрудников к работе.

            В настоящее время многие компании занимаются антикризисным управлением: контролируют выручку, стараются удержать ключевых клиентов, контролируют затраты, повышают эффективность работы персонала. Конечно же, мы в этом процессе не исключение. Что же касается непосредственно работы с персоналом, то по наиболее популярной классификации его делят на четыре основные группы: ядро, опора, резерв и целлюлит. Понятно, что в ситуации кризиса от целлюлита избавляются в первую очередь,

            Собственно, сейчас мы этим и занимаемся.

            Нельзя сказать, что кризис застал нас врасплох. Еще летом мы провели детальный SWOT-анализ и пришли к выводу, что приближается кризис. Определенные меры были приняты, но как обычно недостаточно радикальные и не слишком быстрые. Что же касается оценки персонала, ее процедура претерпела определенную модификацию, хотя ее основы были заложены еще раньше. При этом упор в оценке мы делали на линейных менеджеров, заранее обучив их грамотному проведению аттестационного собеседования, которое мы проводим один раз в полгода, а в настоящее время, в связи с быстро меняющееся ситуацией, планируем перейти на проведение оценки один раз в три месяца.

            В чем именно произошли изменения? В своем подходе к оценке, я обычно придерживаюсь модели «5К»: Качество, компетентность, кризисоустойчивость, клиенториентированность, конструктивность.

            В настоящее время кризисоустойчивость выходит на первый план. Кризисоустойчивость не равняется стрессоустойчивости. Если говорить о компетенциях, они тоже претерпели некоторые изменения. В частности, больше внимание мы стали уделять таким компетенциям как коммерческое мышление, адаптивность и инновативность. Особый упор сейчас мы уделяем такой компетенции как коммерческое мышление, под которым понимаем следующий поведенческий набор: умение быстро оценить ситуацию в плане возможности заработать, четко понимать и просчитывать соотношение прибыли и затрат, предпринимать активные усилия для того, чтобы заработать. В блоке знаний, подвергаемых оценке, мы добавили требования к хорошему знанию продукции конкурентов.

            Что же касается самой процедуры оценки, то в подходе к ней мы, в настоящее время, придерживаемся следующих принципов: открытость, прозрачность, адресность, удобство, гибкость и практичность. Процедура оценки должна быть быстрой, эффективной и малозатратной. В переводе с греческого слово «кризис» означает решение проблем. В этом смысле главный акцент в оценке должен быть сконцентрирован на оценке умения решать проблемы. Причем не только решать, но и предотвращать их. В своей компании сейчас мы также стали активно использовать принципы командной оценки результатов работы с поощрением введения новых методов и инноваций.

            В заключении основные моменты:

  1. Оценка должна быть ориентирована на результат
  2. Цели оценки остаются теми же, но модифицируются под бизнес- стратегию
  3. Оценка должна по максимуму использовать нематериальную мотивацию
  4. Уменьшение периодичности оценки с шести месяцев до трех месяцев.
  5. Несмотря на сложную ситуацию, лучшие все равно должны поощряться.

Практика смыслового фехтование в развитии управленцев

            В данной статье автор описывает свой опыт использования фехтовальной практики, в частности речь идет о работе с деревянными мечами (боккен) в тренингах эффективного взаимодействия, личной эффективности, командообразования, а также коучинга. Дается методическое обоснование использования фехтования для повышения эффективности учебного и коучингового процессов.           

            На первый взгляд может показаться, что между тренингами, коучингом и фехтованием никакой связи нет. Так казалось ранее и мне, пока не набралось достаточно много опыта использования фехтовальных практик в индивидуальном психологическом консультировании и в психологических группах, которыми я занимаюсь уже более 15 лет, примерно столько же, сколько и бизнес-тренингами. В конце концов, я четко осознал, что просто грех не воспользоваться богатейшими возможностями, которое предоставляет фехтование для моделирования процессов взаимодействия между людьми. И я начал действовать, сначала делал небольшие фехтовальные вставки в обычные управленческие и коммуникативные тренинги, а затем стал проводить тренинги, полностью основанные на фехтовании. Активно стал использовать элементы фехтования в процессе коучинга. Изменения, которые происходили с людьми в результате этих тренингов, в том числе и для руководителей, вдохновляли на развитие темы. В результате у меня выкристаллизовались несколько тем, о которых мне хотелось бы рассказать подробнее.

Тренинг эффективного взаимодействия.

            Что нового привносит фехтование в тренинг эффективного взаимодействия? Фехтование позволяет нам выходить на глубинные, обычно незаметные и неосознаваемые установки в процессе межличностного общения. Оно делает личные коммуникативные стратегии и тактики настолько явными, насколько это вообще возможно. Фехтование не позволяет участникам процесса обмануть ни себя, ни других. Кроме того, структура фехтовальных тренингов такова, что невозможно отмолчаться, уйти в тень, остаться незаметным.

            В этой связи я часто слышу удивленные реакции участников, которые говорят о том, что достаточно сделать три взмаха мечом и сразу становится понятно, что за человек перед нами: ведомый или ведущий, умеющий или не умеющий слушать и принимать, способный или не способный помочь и т.д. Иногда на мастер-классах после нескольких минут работы в паре, участники заявляют: смог бы я с этим человеком вместе идти в разведку или нет. Помимо того, что подобные заявления свидетельствуют о богатых диагностических возможностях метода (некоторые товарищи даже всерьез подумывали применить этот метод при приеме на работу), сам факт, что люди спонтанно начинают давать друг другу обратную связь, создает возможность использования этой обратной связи (ОС) целенаправленно, а именно для совершенствования и улучшения навыков межличностного взаимодействия.

            Обычно в тренингах я использую два вида обратной связи: индивидуальную и групповую. Индивидуальную ОС участники дают друг другу после работы в паре. Работа при этом может быть самая разная: бесконтактная, совместное разучивание фехтовальных фраз, специальные упражнения (например, на работу с личными границами), свободные спарринги. ОС может свободной, когда участники честно и совершенно свободно говорят другу все, что они друг о друге думают. Однако, чаще всего, я использую целенаправленную ОС, связанную с отрабатываемой сейчас темой. Например, если у нас тема присутствия человека в контакте, участники дают друг другу ОС на предмет того, как они чувствовали присутствие другого человека в контакте, какое влияние оно на них оказывало, хватало ли им его, помогало оно им или мешало. Получая исходную ОС от разных партнеров при смене пар, человек, в итоге, ясно осознает базовые инварианты своего индивидуального коммуникативного стиля.

            Подобным образом используется и групповая ОС. Например, два человека проводят двухминутный спарринг, все остальные внимательно наблюдают. Затем тренер модерирует групповую ОС участникам спарринга. Групповая ОС усиливает развивающий эффект. В качестве тренера и ведущего сам я даю ОС довольно редко, только по личной просьбе участников, или же когда того требует групповой процесс. В основном же я занимаюсь модерацией и фасилитацией процесса ОС, стимулируя ее и делая более ясной и понятной участникам. Кроме того, необходимо отметить, что сам меч и тело человека дают ему мощнейшую ОС о правильности/неправильности его действий. Эту ОС они получают через свои тактильные ощущения. Обратная связь помогает участникам понять, какие они сейчас в процессе межличностного взаимодействия, что им не хватает для того, чтобы сделать этот процесс более эффективным.

            Таким образом, по ходу фехтовального тренинга человеку приходит осознание, чего именно ему не хватает для эффективного межличностного взаимодействия. На одном из тренингов участница так выразила это осознание: «Все уже совместностью и целостностью занимаются, а я все «Я есть», да «Я есть». После этого осознания участникам становится понятным как организовать свою дальнейшую работу, чтобы убрать недостатки. Это еще одна замечательная возможность, которую предоставляет фехтование его участникам. Они могут работать над своими недостатками здесь и сейчас, а затем переносить результаты этой работы в жизнь. Ведущий опять же занимается модерацией этого процесса, стимулируя участников ставить себе конкретные задачи по личному развитию на каждое последующее взаимодействие. В этой связи мне вспоминается недавний тренинг, в котором участвовало восемь человек. Выполняя заданное упражнение, они работали в 4-х парах, постоянно меняя партнеров. Начали работу в одной паре, поработали с 3-мя другими партнерами, а потом снова вернулись в свои пары, при этом их партнеры, все как один, на разборе сообщили о том, что характер взаимодействия их коллег после возвращения кардинально изменился в сторону улучшения.

            Очень богатые возможности относительно повышения эффективности межличностного взаимодействия предоставляют упражнения, связанные с совместным разучиванием фехтовальных фраз. Что представляет собой фехтовальная фраза? Фехтовальная фраза (ФФ) – это определенная (заданная) последовательность действий фехтующих, в которой обычно чередуются различные нападающие и защитные движения. Анализируя изменения, которые происходят с участниками по ходу тренинга я осознал тот факт, что взаимообучение в ходе разучивания ФФ в значительной мере снижает агрессивные установки обучаемых. В частности, спарринги после длительного процесса разучивания фехтовальных фраз отличаются на порядок меньшей агрессивностью. И в них ощутимо присутствует красота, эстетика, «слушание партнера» и нацеленность на совместное взаимодействие. Спарринг становится похож на красивую беседу и совместно исполняемую мелодию.

            Какое отношение все это дело может иметь к общим навыкам взаимодействия? – самое непосредственное. Взаимодействуя с партнером во время фехтования, участник тренинга приобретает новый опыт взаимодействия, и этот новый опыт, характеризующийся описанными выше особенностями, он в последствии легко переносит на процесс обычного взаимодействия. Более того, опыт красивой, вовлеченной, совместной коммуникации становится мощным ресурсом, который участники стремятся повторить его и в обычной жизни.

            Необходимо отметить, что именно работа с фехтовальными фразами позволяет развить у участников умение слушать и слышать партнера. Если же в процессе фехтования он не будет этого делать, он либо пропустит удары сам, либо ударит в незащищенную зону партнера. А поскольку умение слушать в процессе эффективного взаимодействия является одним из фундаментальных (и к сожалению, часто весьма слабо развитых) навыков, обучающие возможности фехтования в этом аспекте трудно переоценить.

            Следующий фундаментальный навык эффективной коммуникации – это умение ясно излагать свои мысли. Он так же довольно эффективно развивается с помощью фехтования. Данный факт также требует пояснения. На первый взгляд, казалось бы, умение ясно выражаться в первую очередь зависит от запаса слов и от способности человека ими оперировать. Мой многолетний опыт тренера и психолога говорит о том, что это не совсем так. Чтобы ясно говорить, необходимо, прежде всего, ясно мыслить. Немного подумав, Вы наверняка вспомните людей с огромным запасом слов, практически не способных ясно выразиться, а также, наверняка вспомните и других, которые, «академиев не кончали», но говорят четко и ясно, и каждое их слово наполнено смыслом и адекватно. Теперь снова к фехтованию. Дело в том, что работа с мечем обладает удивительной особенностью прояснять сознание. Меч – это всегда либо да, либо нет, он очень конкретен, и эта конкретность в ходе тренировки естественно накладывается на процесс коммуникации и продолжает присутствовать в нем и после тренинга.

            Следующий важный момент: работа с фехтовальными фразами развивает у участников тренингов навык перспективного мышления, критически важный не только для эффективного взаимодействия, но и для личной эффективности в целом. Постараюсь пояснить, о чем идет речь.

            Для того, чтобы действовать эффективно в жизни, человек должен анализировать текущую информацию, предполагать дальнейшее развитие событий и продумывать на основании своих выводов дальнейшие действия. Мышление, направленное в будущее, имеет в этом смысле не столько познавательную функцию, сколько онтологическую (бытийную), поскольку готовит определенные действия к свершению, к тому, чтобы они состоялись. А при чем здесь фехтование? — а вот при чем: разучивая фехтовальную фразу, человеку приходится мысленно просчитывать не только свои действия, но и действия партнера. Например, у меня удар сверху – у партнера защита и контратака по диагонали – у меня защита и контратака в ногу – у него защита и удар сверху – и далее весь комплекс в обратную сторону.

            Для иллюстрации я привел достаточно сложное упражнение, к подобного рода сложным упражнениям, мы, естественно, переходим после отработки более легких. Действительно, поначалу у обучаемых голова идет кругом, они путаются и ошибаются. Но потихоньку, со временем, навык мыслить наперед оттачивается и даже начинается нравиться участникам. Таким образом, создаются благоприятные условия для его переноса в жизнь. Как в жизни вообще, так и во время коммуникации человек перестает сразу же выплескивать, что у него есть. А начинает спрашивать и выдавать информацию постепенно сообразуясь, а самая главное – предвосхищая реакцию партнера по общению. Коммуникация опытных партнеров становится в этом смысле подобной игре в шахматы. Изначально я отрефлексировал развитие этого навыка на самом себе. После нескольких занятий с разучиванием фехтовальных фраз я обнаружил, что в разговоре и в СМСках я не выстреливаю сразу всю информацию, стараясь одним выстрелом убить всех зайцев, а шлю одно конкретное сообщение, предполагаю ответ и сразу же думаю, что скажу после ответа, который скорее всего будет получен.

            Однако ценен, в этом смысле, не столько сам навык мыслить наперед, сколько умение видеть и создавать целостную картину боя, — если речь идет о фехтовании, если же мы переносим этот навык на повседневную реальность, речь идет об умении видеть и создавать проспекты-сценарии будущих событий и воплощать их в жизнь, качество – критические важное для руководителей, в особенности же для топ-менеджеров.

            Венчают работу участников в тренинге учебные поединки, которые интегрируют опыт, приобретенный участниками в ходе различных подготовительных упражнений. Стоит остановиться на отличительных особенностях учебных поединков в бизнес-тренингах от спортивных поединков. Цель спортивного поединка – всегда победить соперника, в то время как в учебном поединке цели могут самые разные. Каждый из участников ставит их себе сам (иногда этот процесс может быть инициирован и тренером). Например, участники в ходе таких поединков могут отрабатывать умение быть целостным и сосредоточенным, научиться защищаться, научиться нападать, научиться слушать партнера и действовать сообразно его состоянию.

            Вследствие высокой интенсивности поединки значительно повышают вовлеченность и присутствие участников в процессе контакта.  После проведенных спаррингов они словно оживают. Здесь также открывается важная вещь в плане совершенствования и улучшения навыков взаимодействия. Навык присутствовать или, наоборот, привычка отсутствовать в контакте часто играют решающую роль в успешности либо неуспешности процесса коммуникации. Однако, сам по себе навык присутствия в ситуации является настолько глубоким и фундаментальным, что на обычных вербальных коммуникативных тренингах, высветить и оттренировать его – сверхсложная задача. Иное дело фехтование. В процессе поединка взаимодействие партнеров настолько интенсивно, что даже малейшая попытка выйти из контакта тут же замечается и возвращается партнеру в качестве обратной связи. Данный процесс может быть специально усилен посредством смены партнеров.

            Учебные поединки также позволяют развить на практике такое важное для эффективного взаимодействия качество как решительность. Ситуация на тренинге может быть организована таким образом, чтобы участники могли вызывать на поединки друг друга. Таким образом, развиваются важнейшие для эффективного взаимодействия и личной эффективности умения вызвать другого человека в ситуацию, а также способность принять и отклонить вызов.

            Все вышеописанное можно смело отнести к тренингам личностного роста, почему же тогда мы говорим о фехтовальных тренингах именно как о бизнес-тренингах? Первый ответ уже прозвучал ранее: на этом тренинге мы занимаемся базовыми глубинными коммуникативными установками, тактиками и стратегиями, которые лежат в основе любой коммуникации. Второй ответ – приближает нас ближе уже непосредственно к бизнес- задачам. Дело в том, что процесс рефлексии как группового обсуждения, полученного в ходе тренинга, может быть организован совершенно по-разному. Разговор может быть направлен в русло жизни вообще, а может в сторону обсуждения конкретных проблем, возникающих у сотрудников при взаимодействии друг с другом на работе. Таким образом, и задачи, которые они, ставя себе на отработку в данном тренинге, самым непосредственным образом будут связанны с актуальной бизнес-тематикой. Ну и последняя, еще более явная связь, прокладывающая дополнительно еще и мостик к теме командообразования. Если тренинг проводится в корпоративном формате, все упражнения выполняются коллегами, которые в обычной жизни взаимодействуют друг с другом непосредственно по рабочим вопросам. Поэтому, отрабатывая и улучшая качество взаимодействия на тренинге, они неизбежно переносят эти улучшения и в рабочие отношения.

Тренинг личной эффективности на основе практики фехтования

            По содержанию и методам работы тесно связан с предыдущим тренингом, напомним только, что в плане развития личной эффективности особую ценность приобретают такие навыки как умение действовать решительно и целиком присутствовать в осуществляемом действии, предвосхищать ситуацию и мыслить перспективно. Особенности развития этих навыков мы обсуждали в предыдущем пункте. Тренинг личной эффективности на основе фехтования, однако, имеет и свои специфические особенности. На данном тренинге, помимо парной работы активно используются элементы индивидуальной и групповой работы, о которых мы расскажем ниже.

Индивидуальная форма работы

            Заданием здесь может служить любое простое движение с мечом, например, прямой удар сверху вниз. При этом участники тренинга учатся постепенно расширять сферу чувствования. Сначала делается акцент на развитие целостного ощущения своего тела (в начале работы клиенты часто фиксируются на ощущениях в руках и на траектории движении меча). Затем мы предлагаем «добавлять» к ощущению своего тела еще и ощущение и чувствование окружающего мира аудитории, если занятия проходят в зале, других людей, если они присутствуют, и далее, — того, что находится вне помещения: деревьев, воздуха, снега, машин, птиц и т. д. Расширение восприятия себя и окружающего мира становится хорошей метафорой расширения сознания. Более верно было бы даже говорить не просто о метафоре, а о модусе. Расширяя сознание и восприятие в модусе работы с мечом, человек расширяет восприятие и сознание в целом, что не может не сказаться на его отношениях с миром в повседневной жизни. Важно при этом отметить, что восприятие себя и мира тренируется не в дихотомии, т.е. без противопоставления, а в качестве восприятия единого целого.

            Что мы при этом подразумеваем под целым? «Жизненный мир» человека, включающий в себя: его самого, других и все совокупные внешние и внутренние условия его ситуации. Может возникнуть вопрос: способен ли человек чувствовать и осознавать все это целиком? Не ставим ли перед собой изначально невыполнимую задачу? Наше глубокое убеждение заключается в том, что человеку изначально дана возможность чувства целого, как определенное требование к себе, к своим действиям и поступкам. В разные периоды жизни это чувство может сильно изменяться, то обостряясь, то притупляясь. Это чувство помогает человеку в реализации собственного потенциала, который при более глубоком рассмотрении оказывается не столько потенциалом отдельно взятого субъекта, сколько самого этого целого, всей ситуации, неотъемлемой частью которой он является.

            Как раз этого чувства целого часто и не хватает нашим сотрудникам. Они то центрируются на своих собственных интересах и получают негативную ОС от коллег и начальника, то, наоборот, делают упор на интересах компании, забывая о себе, что неизбежно заканчивается депрессиями и сильной неудовлетворенностью жизнью. Не-целостность как экзистенциально ущербное и болезненное состояние отчасти обусловлено и ходом онтогенетического развития человека: от младенчества к отрочеству, от отрочества к зрелости, со сложными этапами сепарации и новой интеграции. Немалое влияние на эти процессы оказывают и феномены культуры, которые, увы, далеко не всегда позитивны. Речь идет, прежде всего, о гедонистических установках, ставящих в центр человеческой жизни удовлетворение желаний эго («Не дай себе засохнуть», «Живи на все сто», «Для тех, кто любит себя» и т.п.).

            Развитие способности чувствовать целое приводит к мощному терапевтическому эффекту. Вспомним корни слова «исцеление», – это и есть обретение целостности. Научившись чувствовать целое в индивидуальной работе, участники переносят это умение и на работу в паре, что по опыту бывает не всегда просто.

            Приведем пример. На одном из тренингов, двум участникам, работавшим в парах с мечами, я дал задание попробовать почувствовать себя одним целым со своим партнером в ходе выполнения специального (бесконтактного) упражнения с мечами. Когда мы разбирали опыт, я спросил молодого человека, удалось ли ему почувствовать это единство, он сказал, что удалось, но не сразу, поскольку его партнерша оказывала сопротивление. Когда я попросил эту участницу описать свои впечатления, она сказала, что никакого единства не было и в помине. То, что происходило, воспринималось ею, скорее, как насилие. В ходе обсуждения этого опыта участники пришли к выводу, что для того, чтобы обрести единство, нужно скорее научиться открываться и принимать, нежели идти напролом, снося барьеры, хотя второй путь и кажется привлекательнее, поскольку дает ощущение силы.

            Умение быть целостным неразрывно связано с умением быть адекватным, значение которого в тренинге личной эффективности трудно переоценить. Понимание насколько ты был адекватен в данном конкретном действии и развитие самого чувства адекватности происходит через постоянную целенаправленную ОС от разных партнеров, с которыми участники взаимодействуют в ходе спаррингов и заданных упражнений.

            Следующий аспект, на котором хотелось бы остановиться – это отработка целенаправленности в действиях. Отработка целенаправленности осуществляется путем постоянного стимулирования участников ставить для себя в каждом конкретном упражнении вполне определенные цели, вследствие чего через многократное повторение вырабатывается навык, легко переносимый на повседневную жизнь. Кроме того, развитию целенаправленности служат и специальные упражнения. Как правило, это работа с колющими ударами, которые выступают очень яркой метафорой достижения поставленной цели. Грамотно организованный процесс обсуждения разворачивает тему обсуждения целенаправленности вообще к обсуждению конкретных бизнес-целей, которые необходимо достичь, и конкретных препятствий, которые мешают их достижению с минимальными затратами, то есть эффективно.

            Работа в группе позволяет подключить к процессу тренинга групповую динамику, групповую рефлексию и групповую обратную связь, что делает процесс более интенсивным и продуктивным. Наблюдая за действием спаррингующихся, другие участники высказывают свое мнение, сложилось ли на их взгляд в данном спарринге взаимодействие или нет, каким оно было, чего не хватило, чтобы оно состоялось. На общем обсуждении, в процессе шерринга, включаются синергетические эффекты, в результате чего вся группа и отдельные ее члены учатся быстрее и интенсивнее.

            Турнир — еще одна форма групповой работы, предоставляющая дополнительные учебные возможности. В зависимости от конкретных целей тренинга турнир может быть организован и проведен по разным правилам. Опыт участия в турнире, спарринги с разными партнерами, анализ успешных и неуспешных стратегий, опыт побед и поражений предоставляет настолько богатый материал для личного развития, что требует для полного описания отдельной статьи. Интересно отметить, что турнир также предоставляет возможность моделирования не только процессов индивидуального взаимодействия, но и работы в команде. В отличие от спортивного турнира правила присуждения победы могут быть изменены, например, в одном из турниров в качестве главного критерия оценки боев выступала адекватность действий фехтующих конкретной ситуации. Например, в одной из групп, которая насчитывала пятнадцать человек, двое участвовали в спарринге. После поединка все наблюдавшие должны были вынести решение о победе и четко его обосновать. В этом смысле сами поединки выступили, по сути, лишь прелюдией, а подлинное напряжение и групповая динамика разыгрывались в процессе присуждения победы. Мощная комплексная обратная связь, которую получили участники турнира о своем стиле боя (читай – стиле жизни), послужила мощной основой для глубокого дальнейшего осознавания и личностного развития.

Тренинг командообразования

            Интегрирует методические приемы двух предыдущих тренингов, но делает акцент именно на умении действовать совместно, со-беседовать, взаимообучаться и т. д. В этой связи, если мы проводим учебные поединки, их целью становиться, в первую очередь, научиться создавать общую целостную мелодию боя, в которой каждый помогает решать друг другу поставленные ранее задачи, плюс они оба совместно раскрывают фехтование во всей его красоте.

            Сначала я думал ввести в действия обучаемых соревновательный аспект, но потом от этой идеи отказался, вспоминая опыт нашего выдающегося полководца А. В. Суворова, который даже маневры всегда старался организовать таким образом, чтобы не было проигравших, настолько сильна была его забота о моральном духе своих подчиненных. В этой связи на фехтовальном тренинге командообразования, мы проводим групповые упражнения, цель которых в большей степени – четкость и слаженность действий при выполнении поставленной задачи, нежели победа над каким-либо конкретным противником. Например, команды поочередно могут выполнять сложные фехтовальные фразы, или же специальные задания по командной защите или командному нападению.

            По опыту могу отметить, что фехтовальный тренинг командообразования хорошо сочетается с классическими аудиторными командообразующими тренингами. Например, в первый день на фехтовальном тренинге, мы работаем над вовлеченностью сотрудников в процесс коммуникации, умением слушать и ясно выражать свои мысли, над их умением работать совместно, а во второй, после небольшого стимулирования креативности, решаем вполне определенные актуальные для компании проблемные вопросы, попутно осваивая различные техники анализа ситуации и принятия решений в группе. Подобный комплексный подход дает мощнейший командообразующий эффект, несопоставимый с классическими веревочными курсами, регатами, пейнт-боллом и другими традиционными тимбилдингами. Плюс дополнительным бонусом решаются наболевшие хронические проблемы компании, также заметно снижается острота разного рода функциональных конфликтов.

Тренинг управленческих навыков (тренинг руководителей) на основе фехтовальных практик

            Родился как естественное продолжение и развитие трех форм тренингов, описанных выше. Понятно, что многие навыки уже описанные выше являются важнейшими для любого человека, в особенности же руководителя. Давайте сведем их в единую модель.

Навык видеть ситуацию в целом. Данный навык позволят видеть внешнее и внутренне одновременно в их неразрывной целостности, без перекоса либо       на себя, либо на другого. Участники тренинга учатся видеть и чувствовать       целое и понимать, что это целое в данный момент времени от них требует. Это повышает способность выбирать единственно правильное (лучшее) решение и быть максимально адекватным. Причем, когда мы говорим о целостности, мы подразумеваем не только внешнюю и внутреннюю среду, но также и время в его неразрывном единстве прошлого, настоящего и будущего.

Навык удерживать внимание на важном и сохранять осознанность. Данный навык развивается постоянно в ходе тренировочных упражнений и учебных спаррингов. По-другому просто и не может быть, иначе пропустишь удар, грозящий синяком или шишкой. Этот развиваемый фехтованием навык осознанности не специфичен для фехтования, он относится к базовым и поэтому довольно легко переносится и на другие виды деятельности

Навык выделять существенное. Tакже отрабатывается в специальных упражнениях и спаррингах, в особенности же его развитию способствуют упражнения, содержащие разного рода обманные финты, переводы и удары. Как и в предыдущем случае этот навык также является базовым (пожалуй, это можно сказать и про все остальные навыки, вырабатываемые с помощью фехтования). Все эти базовые навыки обязательно переносятся в жизнь.

Способность принимать партнера таким каков он есть, толерантность. Развитие данного навыка требует специальной организации, поскольку само по себе фехтование его не развивает. Повышение толерантности происходит за счет постоянного решения совместных задач. В качестве совместной задачи выступает овладение фехтовальными фразами, которое невозможно без сотрудничества. На тренинге мы учим участников создавать как бы общее тело взаимодействия друг с другом и чувствовать его в каждый момент работы. Понятно, этого невозможно сделать с врагом или противником.

Умение давать и принимать обратную связь. Бoльшая часть упражнений и все спарринги на тренинге заканчиваются парной или групповой обратной связью. Любая неточность или неискренность в принятии обратной связи (ОС) сразу отмечается группой, соврать невозможно. Чтобы обратная связь была адекватной, весомой, но не демотивирующей – важнейшая задача тренера. Постоянно предоставляя друг другу обратную связь по конкретным аспектам работы, участники формируют твердые навыки адекватной обратной связи. При этом важно отметить, что обратная связь дается не только на вербальном уровне, но и в ходе учебных поединков, непосредственно мечом. Можно даже говорить о том, что и в ходе индивидуальной работы с мечом, через его посредство, человек дает ОС сам себе, и мы учим эту ОС понимать и делать верные выводы.

Умение ясно излагать свои мысли. Тоже начинается с базы. Чтобы ясно мысль изложить, ее надо иметь в ясном виде. Иными словами, прежде чем ясно говорить, нужно уметь ясно мыслить. Ясно — значит не двусмысленно. Ясно – значит честно, не обманывая ни себя, ни других. Меч как нельзя лучше подходит для этого навыка, поскольку он всегда ясен. Меч – это всегда либо «да», либо «нет».

Умение   выдерживать давление и отстаивать свое мнение. Этот навык отрабатывается на практике так конкретно, как это вообще возможно. Иногда я специально усиливаю данный аспект, инструктируя работающих в паре усиливать давление на партнера, тем самым позволяя ему четко отработать данную тему. Тема обычно получает развитие в ролевых играх, моделирующих конкретные бизнес-ситуации.

Кроме этих навыков, мы можем также говорить о том, что с помощью фехтования можно развивать специфические менеджерские навыки и способности:

Решительность. Нерешительный лидер априори не эффективен. На тренинге я стараюсь организовать работу так, чтобы участники постоянно выбирали для работы неудобных партнеров (например, тех, кого боишься), и надо сказать, обычно это неплохо удается. Это относиться и к рабочим упражнениям, и к поединкам. Некоторые даже решаются вызывать на поединок тренера.

Лидерство. В учебных упражнениях всегда кто-то оказывается ведущим. А в поединках часто разворачивается настоящая борьба за инициативу и лидерство. Без умения повести партнера во взаимодействии за собой настоящее лидерство невозможно в принципе. Фехтование позволяет развивать этот навык системно и целенаправленно, постоянно получая обратную связь. Сформированный на тренинге навык брать инициативу на себя станет мощным подспорьем в повседневной управленческой деятельности.

Умение видеть перспективу и просчитывать ситуацию наперед. Как уже указывалось ранее, этот навык мы отрабатываем, разучивая сложные фехтовальные фразы (до шести и более шагов). Меч опять же как нельзя лучше делает этот процесс реальным и ощутимым. Еще Александр Васильевич Суворов выделял этот навык как один из важнейших для руководителя. Именно поэтому в нашем тренинге мы постоянно акцентируем внимание участников на данной теме.

Для повышения эффективности отрабатываемых упражнений и лучшего переноса отрабатываемых навыков на бизнес-практику в тренинг вводятся специальные ролевые игры, которые моделируют сложные ситуации, типичные для специфики работы конкретных менеджеров в конкретном бизнесе. Например, это могут быть игры на жесткие переговоры, принятие сложных управленческих решений и обратную связь. Использование фехтовальных практик для развития управленцев – не наше изобретение, этим издавна занимались лучшие учителя при королевских дворах. И даже сейчас книга известного японского мастера фехтования Миямото Мусаси «Книга пяти колец» является настольной книгой многих японских менеджеров.

Коучинг на основе фехтования

            Вполне очевидно, что базовые техники коучинга, направленные на прояснение проблемной ситуации и выработку оптимального решения, никаким фехтованием не заменишь. Однако, по своему собственному опыту и по опыту многих моих коллег, могу со всей ответственностью заявить, что процесс коучинга часто бывает неэффективен, потому что коуч, работая преимущественно в вербальном поле, затрагивает только вершину айсберга. Изощренные техники визуализации, привнесенные в коучинг из НЛП и эриксоновского гипноза, создают иллюзию, что мы погружаемся глубже. Тем не менее, чаще всего это так и остается иллюзией. После небольшой взаимной эйфории со стороны коуча и коучируемого, процесс решения проблемы снова возвращается туда, где и был раньше.

            Каким образом в процессе коучинга может помочь фехтование? Прежде всего, фехтование усиливает присутствие коучируемого в ситуации («Будь в том, что ты делаешь»). Я не знаю ни одной другой техники работы, которая осуществляла бы этот процесс также мощно. На втором месте по важности можно говорить о развитии с помощью фехтования чувства целого, самым непосредственным образом связанного со способностью видеть ситуацию и адекватно на нее реагировать. Причем все аспекты отрабатываются и развиваются не на поверхностном разговоре, а, фактически, на сущностном уровне. Другие, критически важные в процессе коучинга как при анализе ситуации, так и при принятии решения, аспекты – это качества конкретности, четкости и ясности, априорно присущие работе с мечом. Однако, и этими аспектами полезность использования фехтовальных практик в процессе коучинга не ограничивается. Фехтование позволяет так же развить качества целенаправленности и решимости (о том, как это делается, мы писали в предыдущих пунктах). Таким образом, целенаправленно используя элементы фехтования на том или ином этапе коучинга, коуч поучает великолепную возможность интенсифицировать процесс коучинга, перевести его с поверхностного на сущностный уровень и гораздо быстрее добиться успеха, что неоднократно подтверждалось моей личной практикой. Там, где требуется несколько месяцев разговорных сессий, с помощью фехтования мы обходимся несколькими встречами.

            В заключение хотелось бы сказать несколько слов о технике безопасности при работе с мечами. Безопасность задается с одной стороны четким определением формата работы с обязательными правилами безопасности: что можно делать, а что нельзя. С другой – инструментами, с которыми работаем.  Это могут быть чонбары (пластиковые палки, обтянутые поролоном) или же деревянные мечи, но ни в коем случае не острые и не железные. Кроме того, используются защитные перчатки, а в отдельных случаях и защитные маски. Люди, которые собираются включить фехтование в свой арсенал тренера и коуча фехтования, должны пройти соответствующую подготовку. В этой связи с этого года нами открыты специализированные курсы по подготовке фехтовальных тренеров, психотерапевтов и коучей.

Выводы:

            Фехтовальные практики способны значительно повысить эффективность классических бизнес-тренингов: эффективного взаимодействия, личной эффективности и командообразования.

            Фехтовальные тренинги можно использовать как самостоятельное учебное мероприятие и как часть комплексного бизнес-тренинга.

            Использование фехтования способно интенсифицировать и значительно повысить эффективность процесса коучинга.

            Эффективность использования фехтовальных практик основывается на их способности углублять учебный процесс за счет перехода на довербальный уровень взаимодействия.

            Бесспорным преимуществом фехтовальных практик является их способность активно вовлекать обучающихся в процесс действия, повышая степень их присутствия в том, что они делают.

            Присущая работе с мечом ясность и конкретность движений, оказывает соответствующее положительное влияние на взаимодействие тренируемых, которое впоследствии с легкостью переносится на повседневную жизнь.

            Особую ценность для тренера также представляют умение видеть целостно и умение мыслить перспективно, специально развиваемые при разучивании фехтовальных фраз.

            Фехтование поднимает общую энергетику и жизненный тонус участников, формируя позитивное отношение к жизни и нацеленность на успех.

Вся правда о тендерах или как выбрать провайдера

            Хочу отметить, что говорить буду преимущественно о тендерах на обучение, поскольку мне, как тренеру с многолетним опытом, это несколько ближе. Однако, чуть позже мы затронем и специфику тендеров по другим услугам в сфере HR.

  • Тренеры и консультанты о тендерах
  • Как провести тендер эффективно
  • Типичные ошибки в ходе тендера
  • Специалисты HR-службы о тендерах
  • Алгоритм проведения тендера
  • Дополнительные советы
  • Тренеры и консультанты о тендерах

            Сначала взгляд на проблему снаружи, как человека чаще участвующего во всевозможных тендерах, нежели проводящего их. Вот весьма типичный случай из реальной практики. Крупная британская компания, давно и успешно осевшая на нашем рынке, проводит тендер на обучение своих менеджеров лидерским компетенциям (в Британии еще пять лет назад лидерские компетенции были уже в моде). Тренинг-менеджер позвонил мне домой (а я в те годы еще был свободным тренером) и спросил, не хочу ли я принять участие в долгосрочном проекте по обучению их менеджеров лидерским навыкам.

— Конечно же хочу, какие вопросы, тем более лидерство мой конек, моя любимая тема, материала по ней более чем достаточно.

— Только у нас тендер, — говорит тренинг менеджер, и моя эйфория по поводу долгосрочного проекта в известной компании тут же улетучивается. Тем не менее, прошу мне выслать техническое задание. Задание высылают, внимательно читаю. Черным по белому написано о том, что главный залог успеха в выборе «large international provider». Звоню обратно тренинг-менеджеру:

— Вы случайно не ошиблись? Как свободный тренер я совсем не large, и, более того, никак не international. Стоит ли мне вообще в этом случае всем этим делом заниматься? И тренинг менеджер уверяет меня, что, конечно же, стоит:

— Ваше участие для нас очень важно, у вас очень большие шансы.

            В скором времени я составил подробную 24-х дневную программу тренингов по формированию лидерских навыков для менеджеров указанной компании на русском и английском языках и выслал ее тренинг-менеджеру. Тендер, понятное дело, я не выиграл.

            Не то, чтобы мне было жалко потраченного времени, навык составления длительных обучающих управленческих программ мне очень пригодился в дальнейшем, но все равно осталось некоторое чувство неудовлетворенности, как будто тебя в чем-то обманули. И обман, здесь, пожалуй, действительно присутствовал. Руководство поставило тренинг- менеджеру задачу провести тендер, она, соответственно, не долго мучаясь, обзвонила знакомых тренеров и набрала необходимое число претендентов, в то время как ее реальный выбор, скорее всего, был сделан уже заранее, а остальное было пустой формальностью. В лучшем случае, за этот проект «пободалась» пара крупных западных провайдеров, однако и это сомнительно. Именно поэтому многие мои коллеги так открыто и говорят: «Я в тендерах не участвую — жалко собственных сил и времени, уходящих в никуда. Сам знаешь, как эти тендеры выигрываются — заранее все предрешено». А сейчас, будучи руководителем тренинговой компании, я часто слышу подобные возражения от своих собственных сотрудников: «Зачем нам участвовать в тендерах? — пустая трата времени». Тем не менее, несмотря на сопротивление, я все равно настаиваю на участии, и иногда, но не часто, мы эти тендеры выигрываем.

            Таким образом, подводя итоги сказанному, мне как частому участнику тендеров, конечно же очень хочется честной конкуренции, что бывает к моему глубокому сожалению, совсем нечасто. Это, в определенном смысле, характеризует не слишком высокую культуру менеджмента у нас в стране вообще и в HR в частности. Поднять культуру тендера до честной конкуренции — наша насущная общая задача. Ведь честная конкуренция повысит качество услуги, что в свою очередь приведет к повышению эффективности и качества работы тех, кому эта услуга предназначена. Выиграет в конечном итоге российский бизнес в его конкурентоспособности на международной арене.

Специалисты HR-службы о тендерах:

            Теперь взгляд на проблему изнутри, со стороны HR-службы. Ниже мы приводим высказывания некоторых московских HR-ов об их отношении к тендерам.

         Лариса Лебедева («Ударница»)— «Те тендеры, которые мы проводим, лишь условно можно назвать тендерами. Нет никаких официальных объявлений, и официальных писем с отказом мы никому не пишем. Просто не хочется лишнего шума и возможных осложнений, например, судебных разбирательств. — А какие критерии Вы используете при оценке провайдеров? — Самый главный критерий — как тебя слушают и слышат ли вообще. Мы также стараемся обязательно побывать на тренингах и семинарах тех преподавателей, которых хотим пригласить. Подобным образом выбираем провайдеров и на корпоративные мероприятия. — А как Вы выбираете кадровые агентства для рекрутинга? — Мы просто высылаем им наши требования, если они согласны на них, то начинаем с ними разговаривать, если нет — прощаемся».

Александр Харитонов («Стора Энсо Пакаджинг ББ»)—«Какими-то специальными тендерами мы тоже не занимаемся. — Ну, необязательно специальными, возможно, менее формальными? — Да, действительно, не так давно проводили тендер на тренинг продаж. — И кто стал победителем, если не секрет? — Крупная западная компания. — А каким образом проводился отбор? — Отобрали компании с похожими курсами, стали общаться. — А каковы были критерии отбора? — Прежде всего, это качество. Большую роль сыграл тот момент, что компания предложила тренера, которого мы уже знали. Этот тренер уже работал с нами два года назад, его работа понравилась. Ну и на цену смотрели. Цена оказалась вполне приемлемой, хотя в принципе, она примерно одинаковая у всех компаний. Еще смотрели насколько место проведения близко нашему предприятию, какая аудитория и оборудование».

Валентина Азарова («Материа Медика-Холдинг»)—«Тендеры проводили только на услуги страхования. Собрали пять компаний в качестве претендентов, разослали наши требования (техзадание) и смотрели соотношение: цена/наполнение. — А рекомендации собирали? — Три из пяти мы уже знали по опыту, а на оставшихся две собрали отзывы. В конечном итоге остановились на Россгорстрахе, их предложения оказались самыми интересными».

Татьяна Габелия («Рексам Наро-Фоминск»)— «Тендеры на HR-услуги мы проводим довольно часто. Вы хотите знать критерии, по которым мы работаем? — Да, конечно, это интересно. — Ну, во-первых, тренинги мы проводим под определенные категории людей: менеджеры, производственный персонал, важно чтобы тренинги соответствовали целевым группам персонала. Во-вторых, нам важно чтобы тренинги проходили на нашей территории и в удобные для нас даты. В-третьих, мы всегда смотрим насколько содержание программы для нас близко. В-четвертых, мы выбираем те компании, которые дают нам обратную связь по участникам, краткую характеристику. — И кому удавалось выиграть ваши тендеры? — Года два назад — это была крупная западная тренинговая компания, а последний тендер выиграла небольшая отечественная компания, ее условия оказались для нас более приемлемыми. — И что это за условия, если не секрет? — Секрета конечно же никакого нет. Очень тщательной была предтренинговая подготовка, с каждым проводилось собеседование, на котором присутствовал психолог, а после тренинга в течение двух месяцев велась индивидуальная работа с каждым его участником, и все это за более чем приемлемую цену».

            Таким образом, общение с коллегами на данную тему говорит о том, что директора HR-служб стараются избежать лишнего шума на тему тендеров, и когда спрашиваешь у них: «А проводите ли вы тендеры?», прямой ответ: «Да проводим» слышишь довольно редко. Однако, когда начинаешь уточнять, оказывается, что большинство московских HR-ов тендеры все же проводят, правда чаще в сокращенном и, если так можно выразиться, в полуофициальном виде. Возможно, в ряде случаев это и оправдано, если цена вопроса не высока, если же цена вопроса велика, например, когда речь идет о комплексных программах по оценке и развитию большого количества людей, целесообразно придерживаться некоего алгоритма. Мы предлагаем следующий вариант.

Как провести тендер эффективно?

            С чего начать? — Начать надо с составления подробного техзадания. Тренеры и консультанты — не боги, и очень мало способны догадываться о ваших тайных желаниях и предпочтениях. Составляя техзадание, твердо помните главное управленческое правило: «если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно». То есть составьте техзадание для тренинга (либо для оценки персонала, для подбора, консалтинга и т. д.) настолько подробно, насколько это возможно. Особенно тщательно надо прописать результаты, которые Вы хотите видеть на выходе.

            Следующий шаг — на базе открытой информации, например, в специализированных интернет-порталах или в печатных изданиях, Вы можете отобрать десять-пятнадцать компаний, предоставляющих необходимые Вам услуги. Обсудите с коллегами, которым доверяете, Ваш выбор, отберите пять-семь наиболее надежных, и вышлите им техзадание, а заодно затребуйте информацию о наиболее значимых проектах этих компаний в интересующей Вас области. Не забудьте попросить телефоны тех лиц, которые смогут дать отзывы по описанным проектам. Понятно, что это должны быть ответственные должностные лица, а не просто знакомые менеджеры провайдеров. Лучше всего, когда это оказываются лица известные вам обоим.

            После оценки программ и коммерческих предложений, соответствующих техзаданию, а также ознакомления с резюме тренеров, Вы отбираете наиболее перспективные компании и прозваниваете предоставленные Вам контакты. В результате этого шага Вы должны остановиться на двух-трех кандидатах. С ними можно договориться о личной встрече или мини-презентациях, которые лучше оценивать совместно с внутренним заказчиком, например, начальником отдела, персонал которого Вы хотите тренировать. Выбор также должен приниматься коллегиально по заранее разработанным критериям, чтобы свети к минимуму влияние субъективных симпатий и антипатий.

            В зависимости от цены вопроса, оценочные процедуры в ходе тендера могут быть более или менее развернутыми. Например, если речь идет о тендере на дорогую масштабную программу обучения, возможно, стоит провести для начала пилотный проект. Речь идет о возможности провести по одному тренингу представителям разных компаний, после которых принимается окончательное решение об основном провайдере.

Алгоритм проведения тендера

  1. Постановка проблемы
  2. Составление техзадания провайдерам HR услуг
  3. Сбор информации о провайдерах
  4. Выбор 10-15 компаний по открытым источникам
  5. Отбор 5-7 на основании рекомендаций коллег
  6. Рассылка техзаданий
  7. Выбор 2-3 компаний на основе анализа коммерческих предложений, программ, резюме тренеров и рекомендаций
  8. Проведение переговоров и презентаций
  9. Окончательный выбор

Примечание. В случае дорогостоящего длительного проекта целесообразно провести два пилотных тренинга от разных компаний, а затем уже выбрать лучшую.

Типичные ошибки в ходе тендера

            Выбор симпатичного тренера, по принципу «а он мне нравится». Отсутствие четких критериев отбора. Ориентация на имидж компании, а не на реального тренера. В наше время дутых имиджей оценивайте реальных исполнителей проекта, а не их окружение, тем более что очень часто провайдеры пользуются услугами приглашенных специалистов. То же самое можно сказать и о принятии решения о качестве тренинга на основании взаимодействия с секретарем или менеджером по продажам компании провайдера. По указанной выше причине, связи между качеством общения с Вами и качеством проведения будущего тренинга может быть просто никакой, а Вы упустите реальную возможность хорошего тренинга или значительно переплатите. «Поверили на слово». В большинстве своем тренеры — люди с хорошо развитыми коммуникативными навыками, а часто и с развитыми навыками продаж. Блеф для многих их них — родная стихия, поэтому обязательно проверяйте информацию, которую Вам предоставляют, по своим каналам.

Дополнительные советы

            Не требуйте от тренеров подробных планов тренинга с таймингом, такие планы пишутся после предтренинговой диагностики и адаптации программы к специфике компании провайдера. Кроме того, подробные планы являются собственностью тренера или компании, их требовать не этично, поскольку неясно, как они Вами могут быть использованы.

            Перед окончательным выбором четко определите для себя, какой тип тренера больше всего подходит для вашей ситуации. Если в подразделении начался застой и пора таки встряхнуть народ, понадобится тренер-драйвер — живой и зажигающий. Если же нужны конкретные знания и навыки, вам нужен хороший методолог, который проведет качественную диагностику и обучит ваш персонала именно тому, чего ему больше всего не хватает. А, возможно, вам просто понадобится хороший модератор, который создаст благоприятную обучающую среду, в которой лучшие передадут свои находки менее успешным и новичкам, и все вместе разработают что-нибудь новое и найдут решения для хронически не разрешаемых проблем. Для разных задач нужны разные типы тренеров, ошибка может быть критичной относительно успеха всего мероприятия.

Управление персоналом в период кризиса. Время возможностей

— Понятие обучающейся (адаптивной) организации

— Самые актуальные в кризисе управленческие компетенции

— Алгоритм по управлению изменениями

— Обучение и мотивация персонала — основа для работы в условиях кризиса — Кризис как шанс для перехода компании на более высокий уровень организационного развития.

            Как это обычно всегда бывает в России, зима наступила совершенно неожиданно, по крайней мере, для большинства. Да, это я о кризисе. В принципе о том, что кризис будет, знали все, или почти все. И, тем не менее, в большинстве своем оказались к нему не готовы. То есть не то, чтобы совсем не готовы, за несколько предыдущих нефтяных лет и люди и отдельные компании несколько обросли жирком, который вообще-то позволил, не особенно ужимаясь, протянуть до весны. И вот наступила весна, и с кризисом во всей его красе мы встречаемся только сейчас: падают обороты, уменьшается число клиентов, а председатель правительства говорит о том, что дно кризиса еще впереди, и нет никаких оснований ему не верить.

            Что это для всех означает? А означает это очень простую вещь. Чтобы выжить, всем нам нужно меняться, и меняться очень серьезно. Один из гуру менеджмента Ари де Гиус (Ари де Гиус, 2004) как-то задался целью исследовать почему некоторые компании живут долго и выходят обновленными из разного рода кризисов, а другие «приказывают долго жить»? Ответ у него в общем-то оказался довольно простым: успешные компании грамотно распознают сигналы внешней среды и очень быстро перестраивают свою работу, неуспешные этого не делают. Кроме того, у живучих компаний есть деньги в запасе (либо доступ к деньгам).  Из его исследования также видно, что у выживших после кризиса компаний происходит очень серьезное перепрофилирование деятельности. Например, компании Дю Понт (от пороха к пластмассе) и Сторо (от горнорудного промысла к упаковке из гофрокартона).  

            Итак, нужно меняться. Возможно нужны новые направления бизнеса. А чтобы нащупать куда идти нужна очень серьезная маркетинговая и аналитическая работа. Года так четыре назад, основываясь на работах Гаррата, я дал свое определение обучающейся (адаптивной) организации. Это организация, которая реагирует на реальные и предполагаемые изменения внешней среды изменением, с одной стороны, систем, структур и процедур, а с другой стороны — изменением навыков, знаний и установок персонала. (В. Летуновский, 2003 г.).

            В данной схеме можно выделить два центральных момента. Первый центральный момент — это постоянный мониторинг текущей ситуации, при чем не только мониторинг, но еще и сценарное планирование, устремленное в будущее. И второй центральный момент — на основании проведенного анализа предвосхищающая активность по изменению структур, систем и процедур, а также по обучению (и переобучению) персонала более адекватным способам производственного поведения. Это собственно и есть наиболее важная деятельность в период кризиса на уровне компании.

Теперь давайте рассмотрим эту схему в плане управления персоналом. Персонал нужно готовить к переменам, настраивать на них, мотивировать. Самая плохое, что может предложить компания своим сотрудникам в период кризиса (а чаще всего так и бывает), – это информационный вакуум. Это демотивирует сотрудников, держит их в состоянии постоянного напряжения и психологически истощает. Четко осознавая данный факт, Александр Васильевич Суворов требовал от всех своих командиров (от батальонного звена и выше) при подготовке к бою (к маршу) обязательно докладывать подчиненным перспективу, с кем, где и как они встретятся, и что, скорее всего, должно произойти, даже если потом ситуация окажется другой. В этой связи руководителям всех уровней, в особенности же руководителям высшего звена, следует как можно чаще встречаться с сотрудниками и выступать в корпоративных СМИ, стараясь утолить их информационный голод. И обязательно рисовать перспективу на будущее.

Грамотная информационная политика поможет предотвратить панические настроения, которые неизбежно охватывают персонал перед грядущими изменениями. В этой связи очень важно поведение первых лиц компании, все глаза устремлены на них. Если директор стал появляется реже, взгляд у него виноватый и растерянный, — это более чем ясный сигнал сотрудникам, что дело пахнет керосином. Поэтому как бы трудно не складывалась ситуация, руководитель обязан всем своим видом излучать уверенность и лично обращаться к людям на общих собраниях и в СМИ с обрисовкой перспективы, даже если она и окажется в последствии ошибочной. В этой связи информационную политику нашего правительства перед и сразу после Нового Года следует считать адекватной.

            Несколько слов о слухах. Как всегда, в период кризиса «Земля полнится слухами». Если оставить этот процесс без внимания, он может сыграть серьезную дестабилизирующую роль. Можно ли этим процессом управлять? — Можно. Но чтобы управлять, нужно четко понимать, что происходит. Для этого нужно опять-таки встречаться и разговаривать с людьми. Получать от них обратную связь. Способы сбора информации могут быть самые разные — от опросников до специально выделенных для этой цели сотрудников, которые слушают и наблюдают. Когда понятно, что происходит, тогда становится понятно, что нужно делать. В компании всегда есть сотрудники (чаще сотрудницы), которым, если сегодня вечером вы донесете совершенно секретную информацию, завтра о ней будет знать вся компания. Вот и доносите, но именно такую, которая окажет позитивное влияние на настроение людей.

            Многие компании в периоды серьезных изменений применяют так называемый «принцип открытых дверей». Это означает, что любой сотрудник либо в любое, либо в строго отведенное для этой цели время, может подойти к начальнику по личным вопросам. Если проводится сокращение, люди должны знать, кого увольняют и почему, необходимо определить и довести до персонала критерии отбора, сделав этот процесс настолько справедливым и прозрачным, насколько это вообще возможно. Необходимо предпринять меры для того, чтобы процесс увольнения прошел как можно мягче, обязательно с выражением признательности увольняемому за проделанную работу. Ведь кризис не вечен, а ситуацию кадрового дефицита в России никто не отменял.

            Итак, мотивация в период кризиса становится преимущественно нематериальной, но материальную мотивацию при этом также никто не отменял, хотя расходы на денежное содержание персонала конечно же сокращаются. Каким образом? И как это сокращение сделать наименее болезненным для людей и компании? В этой связи вспоминается случай выхода из кризиса на одной из японских фирм (Волгин, Волгина, 2000). На собрании менеджеров генеральный директор предложил уменьшить расходы на оплату труда, при этом объявил, что уменьшил свое вознаграждение на 50%. По окончанию собрания было принято решение, что топ-менеджмент уменьшает вознаграждение на 25%, менеджмент среднего звена на 15%, вознаграждение рядовых сотрудников решили оставить без изменений. Компания без больших потерь пережила кризис и продолжает успешно работать. Данный подход мне кажется весьма логичным. Дело в том, что лояльность нижнего персонала как правило ниже, чем верхнего, и мотиваторы у них в большей степени материальные, в то время как у верхнего может быть много других. И еще, если оплата труда становится меньше реального прожиточного минимума, человеку волей не волей приходиться думать о других вариантах.

            Но это, хотя и, безусловно, интересный, но тем не менее, японский опыт. Что происходит у нас и на западе. Прежде всего, снижаются бонусные и премиальные выплаты. При этом более грамотные менеджеры все равно находят ресурсы для поощрения лучших. За выдающиеся достижения они поощряются из специально выделенного для этой цели фонда. Нужно отметить, что персонал с пониманием (хотя понятно, что без особой радости) относится к подобным процессам, опять же при соответствующей информационной политике. С пониманием, потому что соблюдаются принципы внешней и внутренней справедливости. Внешней – сотрудники видят, что в других компаниях происходит то же самое, если не хуже, внутренней – снижение премий и бонусов происходит у всех, а особенно у топов.

            Следующий момент, персонал нужно обучать новым методам и способам работы. Возможно (и, скорее всего), речь идет о новом бизнесе и новых профессиональных компетенциях, и на обучение им придется раскошелиться, даже если Вы полностью ликвидировали бюджет на обучение. Но это еще не все, помимо профессиональных компетенций, потребуются и новые управленческие компетенции, более актуальные в период кризиса, а именно:

  • Умение вдохновлять людей
  • Умение мотивировать
  • Умение грамотно увольнять
  • Умение быстро учиться и перестраиваться
  • Навыки ведения переговоров и управления конфликтом
  • Навыки быстрого обучения людей на рабочем месте.
  • Умение работать и быстро достигать результатов в ситуации неопределенности
  • Навыки управления стрессом.

            Многие ли ваши менеджеры обладают данными навыками? Уверен, что не многие — надо учить. А как это делать в ситуации ограниченных ресурсов? Конечно, те, кто поумнее, занимались этими вещами еще летом. Помню, мы проводили цикл тренингов на тему «Управление персоналом в кризисе» с одной девелоперской компанией еще в июле 2008 г. Ну, а если этим нужно заниматься сейчас? Нужно понимать, что главное обучение у сотрудников происходит на рабочем месте. Подчиненные учатся на опыте и на примерах своих руководителей. Предельно важно делать это целенаправленно и осознанно. Если у вас нет денег на системные тренинговые курсы, проведите хотя бы один качественный корпоративный тренинг «Обучение на рабочем месте», а потом жестко требуйте применение полученных знаний на практике. Развитие сотрудников должно быть вменено руководителям как их важнейшая обязанность.

            Если Вы считаете, что тренинги — это слишком дорогое удовольствие, то это не верно. По сравнению с прошлым годом стоимость корпоративных тренингов упала от 20-ти до 50-ти %. Ряд компаний в настоящее время делит бремя обучения со своими сотрудниками. Например, 50% стоимости тренинга покрывает компания, 50% — сотрудники. Я даже видел примеры, когда всю стоимость обучения перекладывают на сотрудников, но не считаю такой поход правильным, мотивация к обучению может резко снизиться, и эффективность такого обучения будет минимальной. Тем не менее, сам факт, что, несмотря на все сложности, компания все равно занимается обучением и выбирает для обучения именно нас (значит не уволят), играет роль мощного мотиватора.

              Возможно, в связи с открытием новых направлений деятельности компании, вы привлечете на работу новых сотрудников, сразу же вмените им в обязанность функцию обучения. В целом, в период кризиса обучение переориентируется с внешнего на внутреннее, главными учителями становятся менеджеры и наставники. Но это внутреннее обучение должно быть грамотнейшим образом организовано, а внутренние преподаватели должны быть непременно обучены, как быстро и эффективно обучать персонал на рабочем месте. Кроме того, существуют финансируемые правительством программы переподготовки кадров, в отдельных случаях (особенно, когда речь идет о сохранении большого количества рабочих мест), вы, возможно, сможете претендовать и на помощь государства.

            Итак, важнейшими направлениями деятельности в области управления персонала в период кризиса, являются, во-первых, мотивация персонала, а во-вторых, обучение. Возьмем пример с Александра Васильевича Суворова, который обучал подчиненных сам и требовал того же от командиров всех уровней («Ученье — свет, а неученье – тьма»). Ну а каким он был выдающимся мотиватором говорить излишне, —  вспомним его Швейцарский поход, более кризисную ситуацию трудно придумать.

            В кризисе поневоле компании приходится заниматься оптимизацией кадрового состава. В настоящее время популярна концепция так называемого офисного планктона и золотого ядра, которая хотя и не очень гуманна, но во многом верно отражает суть происходящих процессов. При сокращении персонала руководитель в первую очередь начинает думать о том, без кого он сможет работать дальше. Как правило, «под нож» идет разного рода вспомогательный персонал, помощники, секретари, нередко персональщики.

            Финансовый выигрыш от такого сокращения не очень большой, а потерять можно очень много. Я знаю случаи, когда руководитель сначала убрал секретаря, а потом вынужден был снова принять, поскольку его исчезновение привело чуть ли не к полной дезорганизации рабочего процесса. Подобным образом, дело может обстоять и с персональщиками, особенно если руководители не смогут за отсутствием оных взять на себя важнейшие в период кризиса функции мотивации и обучения персонала.

            Возникает вопрос, а кого же и как тогда сокращать? Очевидно, что подход к оптимизации численности персонала должен учитывать всю совокупность факторов внешней и внутренней среды. А именно, какие продукты компании будут востребованы на рынке, а какие нет. Возможно, придется закрыть целые направления бизнеса. Необходимо учитывать не только чисто производственные моменты, но и какую роль в команде играет тот или иной сотрудник. Нередко увольнение одного из важных в команде людей приводит к повышению уровня конфликтности, а затем и к распаду команды в целом.

            Следующий момент, нельзя подобного рода действия доверить исключительно руководителям подразделений, например, поставить задачу уволить 10% персонала. У них за время работы складываются дружеские отношения со своими подчиненными. В результате сокращаются не самые неэффективные, а просто новые сотрудники. Поэтому для того, чтобы грамотно провести оптимизацию кадрового состава, нужно, во-первых, четко прописать критерии отбора, завязанные, прежде всего, на эффективность и потенциал сотрудников в соответствие со стратегическими целями компании. Во-вторых, выстроить такую процедуру оценки, которая сможет по этим критериям провести объективную оценку.

            Одним из инструментов оценки является аттестационная комиссия, поскольку именно она позволяет легитимизировать принятые решения с точки зрения трудового законодательства. Однако для того, чтобы провести объективную оценку персонала и результатов его работы, одной аттестационной комиссии будет явно недостаточно. Те люди, которые профессионально занимаются оценкой персонала, знают, что аттестационная комиссия – не самый лучший оценочный инструмент, более того, она совсем не оценочный инструмент, а предназначена именно для легитимизации принятых решений, и еще для контроля за объективностью оценочных процедур. А какими же могут быть собственно оценочные процедуры?

            Один из наиболее объективных способов оценки — это оценка по результатам работы за длительное время (от года и более). Рассматриваются результаты работы сотрудника в сравнении с плановыми показателями за этот период и его главные достижения. С этой целью должны рассматриваться отчеты о проделанной работе, могут быть также рассмотрены отзывы о его работе руководителя, коллег, клиентов (как внешних, так и внутренних) и поставщиков. Это, пожалуй, самый эффективный и объективный способ оценки, требующий, однако, значительных усилий и объективности от членов аттестационных комиссий.

            В оценочных процедурах в преддверии грядущего сокращения часто используются автоматизированные системы профессионального тестирования. Если тесты составлены грамотно, этот инструмент может быть очень полезен для быстрой оценки профессиональных знаний. При этом необходимо помнить, что надежность оценки даже с помощью самых лучших профессиональных тестов не превышает 0,7. Погрешность всегда составляет 30% и более. Поэтому было бы предосудительно принимать решение об увольнении исключительно по результатам тестирования, ведущую роль в принятии решения должна сыграть оценка результатов работы. Если необходимо провести «инвентаризацию» вновь принятых сотрудников, вместо тупого огульного их увольнения целесообразно провести процедуру Центра оценки, предварительно четко прописав важнейшие критерии, по которым будет проведена оценка.

            Теперь по самой процедуре увольнения. Если вы проводите официальное сокращение персонала, вам необходимо соблюсти все предусмотренные законом для этого случая формальности согласно ст. 81 ТК РФ, а также Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ. В большинстве случаев практикуется «увольнение по собственному желанию», фактически сотрудника убеждают написать заявление. Делается это тоже по-разному: или в результате довольно грубого давления, либо путем убеждения. Понятно, что первый способ не самый лучший, поскольку чреват вредительством и судебными разбирательствами. А для второго у менеджеров часто не хватает элементарных коммуникативных навыков. В этой связи в уже упомянутой девелоперской компании мы проводили специальные тренинги, где на ролевых играх моделировался процесс убеждения сотрудника расстаться с компанией по собственному желанию.

            Также следует учесть, что в период кризиса оценка проводится не только и не столько как инструмент оптимизации численности. Сама по себе грядущая процедура оценки является мощнейшим мотиватором, стимулирующим сотрудников к более эффективному труду. А если Вы заложите в качестве одного из критериев оценки количество и качество предложений по улучшению работы, от предложений скоро некуда будет деваться.  Поскольку люди очень заинтересованы в сохранении своего рабочего места, их мыслительная деятельность в период кризиса невероятно обостряется. Хорошо помню 1998 год, когда работал в Банке Менатеп, сколько было подано в это время интереснейших предложений по улучшению работы. Если Вы только не планируете закрыть свою компанию, как это было в случае с Менатепом, создайте инновационный центр, или, по крайней мере, назначьте человека, который будет заниматься этим вопросом.

Пример. Перед Новым годом в одной из компаний, специализирующейся на производстве и продаже чулочно-носочных изделий, резко упали продажи. Было проведено несколько мероприятий по стимулированию инновационной активности сотрудников (внутренний сайт, мозговые штурмы, работа через линейных менеджеров). В результате была найдена замечательная идея, которая вывела корпоративные продажи резко вверх: были сформированы новогодние подарки с продукцией предприятия, которые четко вписались в похудевшие новогодние бюджеты, а в качестве корпуса для подарка использовались дешевые китайские бычки и коровы.

            В момент кризиса стоит думать не только о сокращении. Кризис предоставляет руководителю компании уникальную возможность приобрести на рынке высококвалифицированных специалистов, особенно не переплачивая. В этой связи целесообразно вести мониторинг высококвалифицированных специалистов по вашему профилю работы. А кто этим будет заниматься, если вы сократили службу персонала?

            Вы, конечно, можете частично сократить численность службы персонала, но лишаться ее вообще в период кризиса далеко не самый лучший шаг.

            Директор по персоналу должен обязательно войти в команду перемен при проведении работы по управлению изменениями. По статистике большинство крупномасштабных изменений в коммерческих компаниях заканчиваются неудачей именно по причине отсутствия должной работы с персоналом. Компании как титаники тонут, напоровшись на нижнюю подводную часть айсберга (ценности, установки, традиции, стереотипы, верования и т. д.).

            Рассмотрим классиков, в частности алгоритм по управлению изменениями (модель Фрайленгера и Фишера):

  • Первый шаг. Появление неуверенности
  • Второй шаг. Укрепление коллективного сознания проблемы
  • Третий шаг. Образование коалиции руководителей
  • Четвертый шаг. Виденье и цели: предпосылки изменений
  • Пятый шаг. Доведение до сотрудников виденья перемен (коммуникация с сотрудниками)
  • Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами
  • Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников
  • Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов
  • Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре
  • Десятый шаг. Предусмотреть петли обратной связи

            На всех шагах крайне необходима грамотная коммуникация с сотрудниками, двустороння обратная связь и процессы нематериальной мотивации. Во время кризиса, понятно, с двумя первыми шагами проще, —  осознание проблем распространяется без дополнительных усилий. А вот уже на третьем шаге, когда собственно и создается та самая команда перемен, необходимо грамотная работа по управлению персоналом. В команду перемен должны быть включены наиболее энергичные, активные и творческие люди, имеющие доступ к административному ресурсу. О важности четвертого шага мы уже говорили в начале этой статьи. Умение четко сформировать и сформулировать виденье желаемого будущего – критически важный шаг при проведении изменений. Но мало его сформировать, нужно еще его довести до сотрудников, зажечь их идеей, вдохновить и замотивировать (пятый и седьмой шаги). На этой стадии очень важно грамотно спланировать и осуществить информационную политику.

            Поскольку большинство нововведений так или иначе осуществляется через реализацию проектов, необходимо провести отбор и обучение руководителей проектов (шестой шаг). На деле же, чаще всего мы об этом вспоминаем, когда руководителей проектов уже нужно назначать, и при этом назначаем просто хороших специалистов, а совсем не руководителей, или руководителей, у которых помимо нового еще десяток других проектов. Поэтому статистика о 60% неудач при реализации проектов совсем неудивительна.

            Очень важен восьмой шаг – планирование краткосрочных успехов, и важен, прежде всего, с мотивационной точки зрения. Люди должны поверить в то, что изменения дают позитивный результат. С этой целью первые шаги очень тщательно продумываются, обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами и настойчиво выполняются. Собственно, для этого их и нужно тщательно спланировать. Девятый шаг предполагает закрепление проведенных изменений в организационной культуре компании. На деле это означает, если кризис заставил нас работать более эффективно, данный уровень эффективности не должен снизиться и после кризиса, то есть эффективная, вовлеченная, направленная на постоянные улучшения работа сама по себе должна стать ценностью и принятым порядком вещей.

Ну и последний десятый шаг означает постоянный мониторинг ситуации в компании и настроений персонала через частую регулярную обратную связь, которая должна быть для этой цели специально организована. При чем сигналы, которые поступают снизу, должны сразу же анализироваться, и, при необходимости, немедленно отреагированы.

Главные выводы:

            Важнейшие направления работы по управлению персоналом в период кризиса – это обучение и мотивация персонала. Кризис – это шанс выйти на новый уровень зрелости компании, обновить и значительно улучшить кадровый состав. Если уже сейчас не думать о будущем, оно может не наступить.

Литература:

  1. Ари де Гиус «Живая компания» – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005. – 286 с.
  2. Борисова Е.А. «Оценка и аттестация персонала». – Спб.: Питер, 2002. – 256 с.
  3. Волгин Н. А., Волгина О. Н. «Оплата труда: японский опыт и российская практика». – М. 2000. – 508 с.
  4. Фрайленгер К., Фишер И. «Управление изменениями в организации». – М.: Книгописная палата, 2002. – 264с.

Жизнь на работе и обучение персонала

Быть лидером полезно. Гендерные особенности руководителей. Супружеские и дружеские отношения между руководителем и подчинённым: путь к успеху или регрессу?

Жизнь на работе и обучение персонала, тренинги руководителей — «Обучу даже дебила. Правда, на это уйдет немного больше времени».

Газета «КАЛИНИНГРАДСКАЯ ПРАВДА»

Беседовала с В. Летуновским журналист И. Моргулева 2 ноября 2005 г.

«Как стать лидером» —  звучала тема очередного клуба ораторов.   Будущие цицероны познакомились с известным психологом, бизнес-тренером, доцентом Государственной академии инновации Российской Федерации Вячеславом Летуновским.  После более чем двухчасового   общения с аудиторией В. Летуновский дал эксклюзивное интервью корреспонденту «Калининградской правды» Ирине Моргулевой.

— Вячеслав, все ли ваши слушатели – люди в принципе обучаемые?

— Когда-то, еще работая в кадровом менеджменте, я думал, что нет. В то время я определял профпригодность того или иного специалиста с точки зрения способен — не способен, есть потенциал — нет потенциала.  Это традиционный менталитет оценщика. Когда же я стал преимущественно бизнес-тренером, в моем мировоззрении произошла некая «ломка» и я отказался от идеи диагноста. Теперь моя установка — обучить можно любого, правда, на это уйдет немного больше времени.   На личностных тренингах   были интересные моменты, подтверждающие верность этого вывода.  Помню девушку, которая по своим проективным рисункам показывала устойчивую символику, характерную для людей с низким интеллектом…  Однако, на четвертый день занятий ее «художества» радикально изменились. Рисунки стали более глубокими, содержательными, более структурированными. И это далеко не единичный пример… 

— Человек, стоящий во главе крупного дела, непременно должен обладать качествами лидера, карьериста?

— Необязательно, но эти качества ему не помешают.  Очевидно, человеку, рвущемуся во власть, должно нравиться управлять людьми.  К тому же, те из нас, у кого выражена потребность в карьерном росте, в признании, чаще добиваются успеха во многом потому, что у них больше мотивации к обучению.   Другое дело, желание брать верх над другими должно быть контролируемым и управляемым. Есть   люди, напротив, не испытывающие потребности во власти, но у них —  высокая энергетика, они обладают умением организовывать рабочее пространство, – свое и окружающих. Они без особых заморочек принимают важные решения, – в группе и единолично, хорошо управляют своим эмоциональным состоянием.  И пусть такой человек вовсе не рвется во власть, не борется за нее и как бы отрешен от ситуации, но та же ситуация выдвигает его на главные роли, и в результате из такого руководителя может выйти куда более эффективный лидер, нежели из его коллеги – карьериста.

— Нередко лидер компании по сути своей — человек настроения. Как эта особенность его характера влияет на рабочий процесс и на атмосферу в коллективе в целом?

— На крупном предприятии эмоционально-неуравновешенный руководитель профнепригоден по определению. Он держит подчиненных в постоянном эмоциональном прессинге, что разрушительно сказывается на деле.   В небольшой фирме он принесет куда меньше вреда. Однако и там ему не следует расти выше начальника отдела. Необходимо, чтобы над ним был некто, перед кем предстоит держать ответ.

— Может ли дружба между начальником и подчиненным стать препятствием на пути «к прогрессу» в отдельно взятой фирме?

— Чаще всего так и происходит…  У нас же, к сожалению, люди живут на производстве. В результате жизни не получается ни на работе, ни дома.   Вот, скажем, сблизились начальник и подчиненный. А им и без того хватает проблем и конфликтов, функциональных и производственных. И если к ним подмешивается еще и «дружеский» фактор – весьма велика вероятность того, что противостояние выйдет на личностный уровень, а это в результате может привести к развалу компании.

— Предположим, супруги трудятся на одном предприятии, как это может сказаться на «рабочем процессе»?

— Если рассматривать ситуацию малого бизнеса, где они одновременно и управленцы, и партнеры, и собственники – это нормальный вариант. Но когда речь идет о крупной, четко структурированной компании, подобная «близость» является очень серьезным препятствием. Представьте, как я могу, например, аттестовать подчиненную, объективно оценивать ее профессиональную состоятельность, если она — моя жена? И даже когда супруги трудятся на одном производстве в равных должностях, и тут могут проявиться неприятные моменты. Скажем, в семье женщина доминирует, а на работе он пытается взять верх. Возникают дополнительные сложности. Много зависит от возраста супругов, от стадии, в которой в настоящий момент находятся их отношения (любовь, угасание чувств, переход к дружеским отношениям…).  Я думаю, только если у пары все эти влюбленности-развлюбленности давно позади, а их отношения ближе к партнерским, работа не помешает, она может даже их сблизить.

 — Кто «при исполнении» эффективнее —  начальник-холостяк или же примерный семьянин?

— Многое зависит от специфики работы. Если она ненормированная, творческая и требует полного погружения, то эффективнее начальник, который не имеет семейных обязательств.    Когда же речь о производстве, где рабочий день обозначен   достаточно строгими временными рамками, здесь    куда полезнее человек семейный.  В том, правда, случае, если он не любитель заводить дестабилизирующие романы.

— Женщина –  руководитель…  Многих представителей сильного пола даже одно это словосочетание приводит в уныние…

— Женщины-лидеры очень быстро приобретают волевые черты сильного пола. И тогда уже по большому счету не важно, кто у руля – он или она… Какие бы «женские штучки» эффективный (и эффектный!)   руководитель ни использовала для достижения своих целей, на каких бы красивых ногах ни дефилировала, все равно впереди нее всегда будет идти холодная воля.

— Кто больше склонен к подавлению подчиненных – он или она?

— Хотелось бы ответить, что мы.  Однако борьба за лидерство больше свойственна женщине. Мужчина во власти обычно схватывает ключевые позиции, женщине этого недостаточно, она пытается завладеть пространством.  В этом смысле они большие захватчики. 

 — Раз уж мы затронули тему «он и она»… Как вы считаете, кто в поиске   второй половинки чаще выступает в роли «охотника», дамы или кавалеры?

— Если на внешнем уровне мужчина и делает первый шаг, то это не значит, что на глубинном, прежде его уже не сделала женщина.  Знаете, как говорят: «Женщина убегает от мужчины. Бежит, бежит, пока, наконец, его не поймает».

— В свое время в качестве бизнес-тренера вы работали с такими известными компаниями, как «Менатеп», «ЮКОС».   У вас была возможность наблюдать этих людей изнутри.   Ваше мнение: что, скажем, Ходорковскому помогло достичь таких высот в бизнесе?

— Глава «ЮКОСА» никогда не уставал учиться сам, без конца развивал, обучал свой персонал.  Постоянно организовывал всевозможные тренинги руководителей и персонала, семинары. Ставку он делал исключительно на знания и компетентность, его первая компания даже называлась «умно»: «Интеллект-Инвест».  Сегодня на опыте «ЮКОСА» учатся многие компании. Бывшие сотрудники Ходорковского расходятся по другим структурам, выводя их на новый качественный виток.

— Что бы вы еще посоветовали людям, которые хотят преуспеть в жизни?

— Я веду семинар, он называется «Время жизни». Там есть такое простое упражнение.  Нарисуйте на бумаге шкалу.  Обозначьте на ней точку отсчета – это ваш день сегодняшний.  Теперь поставьте на «линии» еще одну «отметку» —   предположительное   время вашей смерти (с этой перспективы весьма полезно посмотреть на свою жизнь).  Внизу напишите пять-шесть дел, самых важных, которые вам предстоит совершить. Расположите их в приоритетном порядке.   Дальше идет элементарный тайм-менеджмент, где упор делается уже не на глобальные цели, а на ежедневное, ритмичное продумывание своих дел на будущее. Если такая работа входит в привычку, человек, как правило, достигает успеха.

Корпоративный МВА

Понятие корпоративного МВА. Факторы, определяющие содержание потребности в обучении. Формы корпоративного МВА.

 (Доклад на Круглом столе в АО «АвтоВАЗ» – спикер Летуновский В.)

            Сегодня речь у нас речь идет о корпоративном обучении, а именно о корпоративном МВА. МВА представляет некий стандарт управленца, то есть что он должен знать и уметь для того, чтобы выполнять свою управленческую работу эффективно. Если же речь идет о корпоративном МВА, то этот стандарт естественно должен максимально соответствовать специфике работы конкретной компании, в которой он используется. Это означает следующее: недостаточно дать менеджерам некие общие знания. Отзывы большинства слушателей самых разных курсов МВА при бизнес-школах как у нас в России, так и за рубежом, большей частью негативные именно из- за того, что знания, которые там дают, зачастую очень далеки от действительности.

            Лично я в подходе к корпоративному обучению руководствуюсь Суворовской формулой: учить только тому, что реально нужно, учить просто, но твердо. А для того, чтобы четко определить, а чему же собственно нужно учить, необходимо провести очень серьезную подготовительную работу по анализу потребностей в обучении менеджеров вашего конкретного предприятия.  Потребности в обучении будут определяться:

А. Стратегическими целями предприятия

В. Тактическими целями предприятия исходя из текущих задач

С. Уровнем развития профессиональных и управленческих компетенций менеджеров в соответствии с определенным идеалом, стандартом.

Это в свою очередь означает, что необходимо четко сформулировать политику и стратегию обучения, его базовые принципы, цели и задачи, для того, чтобы они максимально соответствовали целям и задач предприятия. Следующий важный момент – необходимо прописать управленческие и профессиональные компетенции, которые необходимо развить, причем прописать на уровне поведения тот стандарт, который важно достичь.

            Далее можно пойти следующим путем. Либо принять уровень компетенций ваших менеджеров за ноль и приступить к обучению, — и тогда вы экономите на оценочных процедурах. Либо же провести оценку менеджеров и кандидатов в менеджеры, понять реальное состояние дел и уже более конкретно составить учебные программы. Лично я бы не рекомендовал экономить на оценочных процедурах, поскольку тот же оценочный инструментарий, который Вы используете до обучения, можно и нужно использовать после обучения для оценки его эффективности.

            Таким образом, содержание корпоративного МВА будет полностью определяться потребностями в обучении и развитии конкретных менеджеров конкретного предприятия.

            Содержание учебных курсов для топ-менеджеров должно отличаться от курсов для менеджеров среднего звена, также целесообразно проводить дифференциацию и по специфике направлений работы менеджеров: финансы, логистика, производство.

            Теперь несколько слов о формах корпоративного МВА. Чаще всего используется так называемая очно-заочная форма. То есть проводятся занятия семинарского и лекционного типа с выполнениями контрольных заданий. Действительно, там, где необходимы конкретные профессиональные знания: производство, финансы, управленческий учет, эта форма является оптимальной, причем все задания должны быть жестко привязаны к корпоративной специфике. Выполняя контрольные задания, обучающиеся менеджеры должны решать конкретные производственные задачи. В тех же случаях, где речь идет о поведенческих навыках: постановка задач, оценка и обратная связь, лидерство, отборочное интервью и оценочное собеседование, необходимы тренинги на ролевых играх.

            Несколько слов об автоматизированных курсах МВА. Их применение может принести какую-либо пользу только если все обучаемые твердо обучены пользованию соответствующими программами ДО и получили допуски. Если есть ответственные люди, которые сразу могут оказать необходимую помощь при работе с ПО. Если у слушателей имеется возможность свободного личного общения с преподавателем. Если хоть одно из этих условий не выполняется, общая эффективность обучения резко падает. В этой связи целесообразно более целесообразно использовать смешанные формы обучения: очную и дистанционную. При этом необходимо помнить, что дистанционное обучение крайне неэффективно при формировании коммуникативных управленческих навыков. В этом случае целесообразно использовать тренинги.

Экзистенциальная крепость

            Данная статья разворачивает понятие экзистенциальной крепости в качестве основы для выстраивания процесса экзистенциальной терапии, а также процесса работы по индивидуальному личностному совершенствованию. Набросок описанного подхода может быть актуален при работе с зависимостями, депрессиями и различными невротическими состояниями, которые в данном подходе обозначаются как экзистенциальная слабость. 

            Почему я обратился к теме экзистенциальной крепости? Потому что это наиболее актуально. Любой из нас, так или иначе, бывает в ситуации экзистенциальной слабости, когда кажется, что почва уходит из-под ног и мир рушится. В эти моменты четкое знание и понимание, что такое экзистенциальная крепость и экзистенциальная слабость, нам крайне необходимы, чтобы в кратчайшие сроки избавиться от слабости и вновь обрести силу.

            Для того, чтобы прояснить что же такое экзистенциальная крепость и какова она, вначале обратимся к тому пониманию экзистенции, к которому нас подводит Мартин Хайдеггер (Хайдеггер, 1993). По Хайдеггеру экзистенция —  это не только и не столько существование, сколько выдвинутость вперед в своей заботе о бытийных феноменах. По сути дела, наша экзистенция и есть эта самая забота о том, чтобы что-то про-изошло, про-явилось, состоялось. Понятие заботы у Хайдеггера тесно связано с мышлением и пониманием, которые опять-таки мыслятся в ракурсе этой самой заботы.

            Продумывая в своей заботе о том, что и как должно произойти, мы подготавливаем путь для рождения того или иного феномена в мир. Итак, забота – есть предвосхищающая мыслительная активность, переходящая в подготовительную деятельность. Однако такое понимание заботы было бы не полным. Все учение Хайдеггера проникнуто идеей, что забота может быть заботой о том и не о том. Забота о «том» – это отклик на Зов бытия, то есть той конкретной ситуации, в которой ты находишься, это мыслительная активность, переходящая в конкретную подготовительную деятельность для поступка, приводящего к рождению феномена в мир.

            В отличие от Заботы о «том», Забота «не о том» не приводит человека к конкретным действиям и проступкам, он как бы зависает над полем бытия. Он вроде бы и есть, а вроде бы его и нет. Он, вроде бы, о чем-то заботится и чего-то даже делает, но эта его забота ничего нового на свет не про-изводит. Присутствие такого человека не оставляет следа. Его забота – это пустые прожекты, он тратит время на удовлетворение своего любопытства в телевизоре, интернете, пустых разговорах или газетах. Его мысли не переходят в подготовительные действия, а так и остаются мыслями ни о чем, а если они и приводят к какому-то действию, то ведутся они не откликом на Зов конкретной ситуации, а представлениями о том, что делают все (Das Mann), шаблонами и стереотипами.

            Теперь самое время вернуться к понятию экзистенциальной крепости. В свете вышесказанного экзистенциальная крепость означает, что у экзистенциально крепкого человека процесс экзистирования, то есть продумывания-делания-свершения устойчив, тверд и непоколебим в самых сложных и стрессовых ситуациях и всегда стремится к тому, чтобы быть заботой о «том».

            Пример. Старый 73-летний подполковник в отставке, бывший летчик, страдающий ишемической болезнью сердца и ранней онкологией простаты, до сих пор работает на теплостанции, большую часть денег передавая в семью сына, попавшего в результате кризиса в сложную финансовую ситуации, помогает ему и в домашних делах, никогда не откажет в помощи соседям и просто знакомым. Вся его жизнь проходит в заботе о ближних, он помогает тому, кому нужнее, своим болезням оставляет лишь самый минимум своих реакций.

            Другой пример, тот же возраст, пенсионер, примерно те же болячки. Не работает, время в основном посвящено лечению, отдыху и постоянным напоминаниями дочери, которая у него единственный близкий человек, что она к нему невнимательна и пора о нем позаботиться.

            Еще пример. Мужчина 35 лет, успешный менеджер, организовал клуб исторического фехтования, в котором занимается с людьми любого возраста и любой подготовки (и что немаловажно с любыми финансами), обучая их азам фехтования и рукопашного боя. Старается привить им любовь к искусству, а самое главное поверить в себя, в свои силы, научиться внутренней дисциплине, инициировать стремление к постоянному развитию и совершенству. Наблюдаю за ним уже в течении четырех лет, вижу скольких людей он уже таким образом воспитал, вижу сколько людей перенесли уроки фехтования в повседневную жизнь.

            Другой пример. Женщина того же возраста, мать троих детей. Детей воспитали и воспитывают мать и муж, а еще няня. Первый муж от нее сбежал, второй мягко выставил из дома, предварительно купив квартиру. Главными достижениями в жизни считает рождение детей, а еще что удалось, охмурив мужика, перебраться из Сибири в Москву. Предел мечтаний – вилла на Средиземном море. Пыталась двигаться в этом направлении, но неудачно. Свободное время в основном поглощает телевизор и телефонные разговоры с подругами, чуть реже – Интернет. В данном примере есть реальные экзистенциальные плоды, которые указывают на состоятельность жизни – это дети. Но чтобы ребенок состоялся как личность, нужна немалая забота, которая у нее проявляется редкими вспышками, а потом снова затухает.

            В случае бывшего летчика и тренера по фехтованию экзистенциальная крепость заключается в их устойчивой и постоянной заботе о близких. В случае пенсионера и женщины – матери троих детей забота в значительной мере ослаблена, особенно в случае пенсионера.

            Устойчивая, развернутая во времени и пространстве забота отличает психически здоровых людей от психически больных. Рассмотрим классическую невротическую триаду. В случае истероидного невроза главный предмет заботы человека – это он сам, точнее его внешний вид, а еще точнее — то впечатление, которое он производит на окружающих. Понятно, что такая забота очень неустойчива и очень зависит от мнения окружающих, а чем старше человек становится, тем труднее ему становится получать от своей заботы желаемое. В случае депрессии забота о ближайшем и отдаленном блокируется состоянием апатии, бессмысленности и безнадежности. Интересно отметить, если при этом структура заботы остается прочно укорененной в повседневной деятельности, то тяжесть самой депрессии уменьшается, и она скорее проходит. В случае ипохондрии в центре заботы человека оказывается опять он сам, точнее его здоровье. И чем внимательнее он следит за своим здоровьем, тем больше причин для беспокойства он находит. Невротическая триада ярко иллюстрирует однобокость (узость) структуры заботы в случае истерии и ипохондрии, и ее деформацию в случае депрессии.

            Сходным образом, обстоит дело и с психозами. Только в случае психозов узость структуры заботы и ее деформация становится еще более очевидной. Возьмем, к примеру, случаи Элен Вест и Лолы Фосс, описанные Людвигом Бинсвангером (Бинсвангер, 1999). Особый интерес вызывает влияние на структуру заботы разного рода зависимостей. Часто трудные для распознавания, они, тем не менее, всегда, в той или иной мере, деформируют структуру заботы таким образом, что она теряет свою устойчивость и приобретает маятникообразный характер: периодически забота прерывается, уступая место и время собственно самой зависимости, потом снова возобновляется. Перед обрывом естественного потока экзистирования зависимый часто совершает резкие учащенные действия, а после деятельности, связанной непосредственно с самой зависимостью, следует длительный период восстановления, сопоставимый, а иногда и более длительный, нежели время, потраченное на обслуживание зависимости. Причем источник самой зависимости неважен: игры, наркотики, алкоголь, Интернет. Процессы, происходящие в структуре заботы, имеют одну и ту же маятниковую природу. Чем сильнее зависимость, тем больше времени она отнимает, и тем меньше его остается для свободного экзистирования. Экзистенция падает, точнее говоря, пропадает.

            Основа экзистенциальной крепости – бытийная укорененность, которую можно понимать буквально как укорененность в бытии, то есть погруженность человека в жизнь, его включенность. В этом смысле, экзистенциальная укорененность противоположна созерцательной отрешенной позиции. Экзистенциальная укорененность означает то, что в своей заботе, я забочусь о многом: о семье, о близких, о деле, о Родине. На конкретике это может означать следующее: если я зациклен на одном человек, например, на женщине, то измена этой женщины способна полностью разбить мою жизнь, если я зациклен на одном деле – экономический кризис также может полностью разрушить мою экзистенцию. Если же моя забота охватывает разных людей и разные дела, то экзистенциальная крепость возрастает, и не так-то просто будет превратностям судьбы выбить меня из седла. При этом важно понимать, что забота о многом ни в коей мере не означает заботы о пустом. Вся эта забота должна формироваться как ответы на конкретные вызовы конкретной ситуации, в которой ты находишься. Эта развернутая во времени и пространстве забота о деле и людях помогала людям выживать в труднейших условиях фашистских (В. Франкл, 2000) и сталинских лагерей (Отец Арсений, 2009). В обеих книгах указывается, что большей выживаемостью характеризовались те люди, забота которых выходила за рамки одной лишь заботы о собственном выживании. Узники, зацикленные исключительно на себе, погибали быстрее.

            Можно ли повысить свою экзистенциальную крепость? Очевидно можно. Анализ жизни экзистенциально крепких людей позволяет выделить центральные моменты, на которые есть смысл обратить внимание:

Включенность в жизнь. Они вовлечены во многие дела и всегда чем-то озабочены и заняты.  Причем структура их заботы – это именно взаимосвязанная структура, а не просто набор неких неупорядоченных действий.

            Их забота четко связана с реальной ситуацией. Это не пустые прожекты.

            Забота имеет стабильную устойчивую структуру, то есть не прерывается во времени и привязана к конкретному пространству. В отличие, например, от заботы зависимых людей, которая носит прерывистый маятникообразный характер.

            Стабильность их заботы задается определенной ритмичностью действий и поддерживается внутренней дисциплиной. Вспоминаются высказывания учеников об учителе фехтования: «Есть две стабильные вещи в этой жизни: это метро и Андрей в 6.00 с мечами на остановке».

            Все вышесказанное в совокупности и составляет то, что мы называем экзистенциальной крепостью, способной противостоять ударам судьбы и служить своего рода профилактикой от попадания в зависимости.

Выводы:

            Человек, задача которого состоит в том, чтобы повысить свою экзистенциальную крепость, должен либо самостоятельно, либо при помощи экзистенциального терапевта эксплицировать структуру своей заботы и выявить ее изъяны.

            Последующая работа, может вестись в коучинговом режиме, когда клиент ставит себе определенные задачи в жизни, проводит работу по их достижению, а терапевт (коуч) сопровождает его на этом пути. Очевидно, возможны другие пути и способы терапевтической работы, лишь бы они помогли клиенту в указанных выше смыслах укрепить (поднять) экзистенцию клиента.

            В качестве задачи на будущее мы определяем себе поиск и освоение разных (приемлемых в ситуации терапии) способов повышения экзистенциальной крепости.

Литература:

  1. Бинсвангер Людвиг. Бытие-в-мире. Пер. Хомик В. М.: «Рефл-бук»; К.: «Ваклер», 1999 б. – 336с.
  2. Отец Арсений. Изд. Пятое. – М.: Издательство Православного Свято-Тихоновского гуманитарного университета, 2009. – 784с.
  3. Хайдеггер М. Бытие и время. – М,.1993. – 451с.
  4. Франкл В. Э. Основы логотерапии. Психотерапия и религия. СПб., Речь, 2000., с.187-189; 213; 217-280.

Опыт организации и проведения курса подготовки HR-директоров

            История создания курсов по подготовке HR-директоров. Опыт обучения HR- директоров в Школе Корпоративного Тренинга В. Летуновского.

            Курсы по подготовке HR-директоров мы проводим с начала 2004 года. Идея организация и проведения курса как бы вызрела сама собой. Запросы HR-ов сформировали содержание и форму проведения тренингов. Для начала, однако, небольшой экскурс в историю. Когда-то давно в Америке предприниматели столкнулись с проблемой несоответствия академических курсов по менеджменту от реальной практики бизнеса. Так было положено начало организации и проведению курсов МВА.  Далее родилось его ответвление МВА для HR, который преподается теперь в ряде бизнес-школ при ВУЗах. Разговор с коллегами, проходившими это обучение, свидетельствует об очень сильной их неудовлетворенности как содержанием, так и методами обучения. Уже обозначенная выше проблема опять повторяется. Со времени курсы МВА опять академизировались и во многом потеряли связь с практикой. Некоторое исключение в этом смысле представляет Executive МВА, на который принимают руководителей со стажем, и они там в ходе учебы обмениваются опытом. Что же касается МВА для HR, то проблема связи этих курсов с практикой там стоит очень остро.

            Плотно пообщавшись с народом, мы пришли к выводу, что для большинства из них важны не корочки, а именно знания, которые они сразу же смогут применить на практике. Таким образом, содержание учебных курсов должно быть максимально практично и подаваться в интенсивной форме преподавания. Кроме того, для HR-ов оказалось очень важно, чтобы им была предоставлена возможность, с одной стороны, обмениваться опытом, а с другой — в консалтинговой форме решать наболевшие вопросы. Так и родился наш мини МВА в HR, который включает восемь семинаров по всем базовым областям в работе HR-а.

            Обучение проходит в привычной для HR-ов форме двухдневных семинаров один раз в месяц. На каждом новом семинаре мы подводим итоги проделанной работы, удачи и неудачи при внедрении изученных инструментов. Таким образом, участникам предоставляется возможность системного и очень практичного образования в HR-сфере, а мы в свою очередь постоянно получая от участников обратную связь о полезности учебного материала, что позволяет мгновенно его корректировать в сторону улучшения.

            Теперь о реальном опыте. Первый выпуск курса мы осуществили в 2005 г. в сотрудничестве с нашим ведущим партнером в Уральском регионе — Центром Бизнес Образования О. И. Жигальцовой. Тогда курс представлял собой еще мало связный набор тем и семинаров с разными авторами и разной методологией. Учтя негативный опыт, мы выработали более целостную структуру курса, все семинары были выстроены в едином методологическом ключе на четырех базовых принципах: системности, стратегичности, адаптивности и практичности. Второй курс мы собрали в Москве в 2005 году, в не самое лучшее для сбора семинаров время, коллеги, кто ведет аналогичную работу, очевидно хорошо нас в этом вопросе понимают.

            Тем не менее, группа была собрана, и в ноябре 2006 г. курс успешно завершился. Причем среди наших выпускников были и представители крупных западных компаний с достаточно продвинутым менеджментом. Это Татьяна Габелия из компании РЕКСАМ и Александр Харитонов из шведско-финской компании STORO-ENSO. Причем и они вынесли много полезного. В частности, Татьяна Габелия разработала после нашего семинара по оценке систему функциональных компетенций (обращаю ваше внимание именно функциональных под каждую отдельную специальность, что сделать значительно труднее, чем разработать набор корпоративных компетенций общих для всей компании). Впоследствии она похвасталась нам, что в головном офисе компании было принято решение о распространении разработанной ею системы компетенций на все филиалы компании РЕКСАМ, включая США и западную Европу.

            Что же касается Александра, он говорил о том, что полученные знания пригодились ему в период подготовки и проведения периодической оценки персонала, а также при внедрении новой системы грейдирования. Опыт оказался успешным, и мы продолжаем сотрудничество с Александром и сейчас при внедрении в компании системы наставничества. Мы уже не говорим об участниках курса со стороны наших отечественных компаний, многие из которых впитали систему управления персоналом с нуля.

            В настоящее время мы проводим два HR-курса в Москве и Екатеринбурге и рады отметить, что наша аудитория, особенно в Екатеринбурге, заметно расширилась.

            Что же касается проведения курсов в Москве, то все более жесткая конкуренция со стороны других провайдеров заставила нас поменять нашу политику от конкуренции к сотрудничеству. Мы теперь рассматриваем их не как конкурентов, а как потенциальных партнеров. Мы предлагаем им участие в привлечение для нас участников на чрезвычайно выгодных для них условиях – 50% (40%) от сбора. То есть они получают половину (40%), что в денежном выражении может составлять от 25 до 35 тыс. рублей за одного участника.

Психологический портрет мошенника в бизнесе

            Самые распространенные способы обмана, с которыми нам приходится сталкиваться. Характеристики поведения мошенника. Как не стать жертвой обманщика: правила поведения. Понятие манипуляции. Механизм манипуляции. Способы манипуляции на переговорах. Способы противостояния манипуляции. Психологическое давление и способы противодействия ему.

            Прежде чем перейти к изложению материала, хотелось бы четко очертить ту реальность, с которой мы будем иметь дело в данной работе. Круг экономических преступлений и правонарушений настолько широк и многообразен, что для того чтобы его описать и структурировано оформить, необходим труд в несколько томов. В данной статье мы будем иметь дело с кругом лиц, которые намеренно пытаются либо ввести других в заблуждение, либо создать стрессогенную атмосферу для того, чтобы вывести своего партнера из состояния равновесия и заставить его принять невыгодное для себя решение. Далее нас будет интересовать не столько путь, заставивший человека встать на путь преступления, сколько признаки, по которым мы можем различить, что нас пытаются обмануть. В этой связи мы последовательно рассмотрим наиболее типичные приемы, которые используют мошенники, занимаясь разными формами обмана, манипуляциями и психологического давления.

Наиболее распространенные способы обмана:

  1. Намеренное утаивание информации от ее получателя
  2. Избирательная подача информации в выгодном для мошенника свете
  3. Намеренное искажение информации (преуменьшение, преувеличение, нарушение пропорций)
  4. Наглая замена «черного» на «белое»
  5. Мошенник сам выдумывает ложные данные, не существующие в реальности.

В жизни чаще всего встречаются разного рода комбинации указанных способов обмана:

«Пришел в село торговец, зашел к одной хозяйке и предложил купить у нее трех коров за двести талеров. Та согласилась. Отвязал торговец коров и вывел из стойла. Собрался гнать их за ворота, а хозяйка схватила его за рукав и говорит:

— Сначала вы должны мне двести талеров уплатить, а так я вас не выпущу.

— Это правильно, — отвечает торговец, — да я вот позабыл свой кошелек с деньгами к поясу пристегнуть. Но уж вы не беспокойтесь, будьте уверены, я вам уплачу. Двух коров возьму я с собой, а третью вам в задаток оставлю.

Хозяйке это здорово понравилось, и она отпустила торговца с коровами».

            В данном примере мы можем видеть комбинацию всех вышеуказанных способов, разве что исключая «наглую подмену черного на белое». Кроме того, нетрудно заметить, что мошенник использует специальные коммуникативные приемы, чтобы внушить хозяйке доверие. Во-первых, он не спорит с ней, а наоборот соглашается: «Правильно…», во-вторых, демонстрирует о ней свою заботу: «…а третью вам в задаток оставлю».

            Во времена перестройки многие недобросовестные западные фирмы использовали подобного рода нехитрые схемы, в результате чего контракты заключались на фактически кабальных для России условиях. Вспомним хотя бы Швейцарскую фирму «Нога» или проект Сахалин Энерджи.   Для того, чтобы внушить партнеру по общению доверие, мошенники стараются смоделировать атмосферу и ситуацию в целом настолько близко к реальности, насколько это вообще возможно (базовый принцип системы Станиславского). Вот пример из книги П. С. Таранова «Секреты поведения людей» о случае установки линии газоснабжения:

«… надо было просто врезать «отвод» от магистральной трубы к дому. Операция несложная, но, как водится, вылилась «в копеечку». Тем не менее, все было сделано быстро и чин по чину. Голубой огонь был резв, весел, горяч. И могут ли сравниться какие-то там деньги с той радостью и теплом, которые он, огонь, нес! Прошло время. Что-то около месяца. Семья уже позабыла про дрова, уголь и разные там неудобства от традиционной печки. Все было хорошо, но что-то сила огня стала падать, а в один из дней он больше уже не захотел пылать. …Каково же было их удивление, когда вместо «вреза» обнаружилось подключение… к закопанному в землю обычному газовому баллону».  

            В этой связи также можно вспомнить известную аферу, которую провернула Сонька-Золотая ручка со своим любовником. Для того, чтобы смоделировать ситуацию заключения договора, они сняли на несколько часов офис, оборудовали его всеми атрибутами нотариальной конторы и полностью смоделировали процесс заключения и заверения договора. Клиент расплатился наличными, а когда через некоторое время вернулся в контору уточнить некоторые нестыковки в договоре, к своему удивлению обнаружил, что никакой нотариальной конторы в этом месте нет, а по словам местных жителей некогда и не было.

            А вот уже случай совсем недавнего времени: для того, чтобы добиться от банка перевода крупной суммы денег (1500 тыс. долл.) на свой счет, организованная преступная группировка ставит задачу установить доверительные отношения с генеральным директором и одновременно основным владельцем банка. Для этой цели агент группировки выезжает в Баден-Баден и поселяется в том же самом отеле, где в настоящее время отдыхает владелец банка. Они знакомятся и устанавливают дружеские отношения, проводя вместе время за игрой в бильярд и в сауне. Далее разворачивается следующая схема: агент открывает корпоративный счет в банке, позволяя в течение трех месяцев банку заработать несколько тысяч долларов на текущих банковских операциях и пройти проверку службы безопасности. Далее следует просьба осуществить овердрафтный кредит на 1.5 млн. долларов под залог товаров, находящихся в пути. Все необходимые бухгалтерские документы предоставлены. Директор дает на овердрафт добро. Деньги переводятся, клиент исчезает.

            Кстати, вот что говорят о подозрительных личностях опытные кредитные инспектора на предмет того, что при общении с предполагаемым заемщиком должно насторожить: несоответствие желаний возможностям, скрывает информацию о своей собственности, говорит, что все в порядке, но не хочет отдавать в залог свою личную собственность, готовность сделать все, что угодно лишь бы кредит был получен, чрезмерная крутизна, откровенное хамство, расплывчатые формулировки о целях заема.

            Указанный выше случай с овердрафтом, кроме отличного умения мошенников воздавать моделируемую реальность, демонстрирует нам еще и блестящую способность мошенника устанавливать контакт и входить в доверие. На этой способности устанавливать контакт и располагать собеседника хотелось бы остановиться поподробнее.  По словам Дейла Карнеги «истина заключается в том, что почти каждый встречающийся вам человек считает себя в каком-то отношении выше вас, и вы найдете верный путь к его сердцу, если ненавязчиво дадите ему понять, что признаете ту важную роль, которую он играет в своем маленьком мирке, и признаете ее искренне». Разведчики в своих мемуарах пишут о том, что главное в искусстве вербовать — умение внимательно слушать собеседника. Научиться слушать, не перебивая, — это гарантия успеха».    Немаловажное значение в создании благоприятного впечатления также имеет улыбка на лице. Дейл Карнеги писал: «Дела звучат громче всяких слов, а улыбка говорит: «Вы мне нравитесь. Вы делаете меня счастливым. Я рад вас видеть». Вот почему собаки пользуются такой любовью. Увидев нас, они выказывают нам свою радость всеми доступными им способами. Поэтому вполне естественно, что и мы им платим тем же.   Итак, чтобы расположить собеседника к себе мошенники часто используют следующие приемы: внимательно слушают Вас, демонстрируя к Вам искренний интерес. При чем не просто слушают, а стараются уловить важные для Вас темы. Далее следует фаза присоединения, чаще всего основанная на эффекте близости: «Да, да у меня было тоже самое…», «Полностью с Вами согласен…». Мошенник демонстрирует искренний интерес к важной для Вас теме, заботу и сочувствие. Дополнительно могут целенаправленно использоваться выражение радости при вашем появлении (улыбка), обращение по имени и так далее.

            Понятно, что все вышеуказанные способы установления контакта совсем необязательно свидетельствуют о недобрых намерениях, но если все вышеуказанные моменты демонстрируют малознакомые вам люди, данный факт должен заставить вас насторожиться.

            Для того, чтобы повысить умение различения истинных намерений от ложных, необходимо также более пристально наблюдать за так называемыми невербальными сигналами, то есть за жестами, позой, мимикой и интонацией голоса ваших собеседников. И здесь очень важно, чтобы речевые сигналы полностью соответствовали невербальным. Расхождение между ними часто свидетельствует о том, что человек либо утаивает информацию, либо пытается обмануть.   При этом особую важность приобретает внимание к глазам вашего собеседника. Вот как описывает Емельяна Пугачева молодой Гринев в повести А. С. Пушкина «Капитанская дочка»: «… живые большие глаза так и бегали. Лицо его имело выражение довольно приятное, но плутовское».  Бегающие глаза издавна считались признаком неискренности и склонности к обману. Люди давно уже вывели формулу «Глаза — зеркало души», и поэтому, обманывая, они инстинктивно стараются это зеркало спрятать. Отсюда возникло выражение «отводить глаза в сторону», которое применяется в тех случаях, когда хотят показать, что человек ведет себя неискренне или боится разоблачения. В то же время выражения «смотреть прямо в глаза» являются почти синонимами чистосердечности и искренности.

            Однако не всегда стремление отвести глаза в сторону свидетельствует о неискренности человека. Есть люди, которые отводят глаза из своей повышенной чувствительности, а вовсе не потому, что хотят что-то скрыть.

            Другие невербальные сигналы, которые должны заставить нас насторожиться, — это разного рода признаки волнения: человек может краснеть, бледнеть, потеть в совершенно вроде бы стандартной ситуации, не предполагающей с его стороны таких бурных реакций. Следующий важный сигнал – это рука возле головы, особенно рта (неважно, что она там делает, крутит волос или поправляет галстук). Данный сигнал также может свидетельствовать о том, что человек пытается что-то скрыть. О том, что ваш собеседник не слишком склонен к откровенности, свидетельствуют так называемые закрытые позы, прежде всего речь идет о скрещенных руках.

            Таким образом, будучи внимательными по отношению к содержанию речи и невербальным сигналам, в особенности же замечая несоответствия между вербальными и невербальными сигналами, мы можем избежать многих неприятностей, связанных с обманом.  Для того, чтобы провернуть аферу, мошеннику необходимо собрать как можно больше информации о предполагаемой жертве. Есть несколько простых профилактических правил, которые могут сделать запланированную аферу невозможной.

            Правило первое: уменьшите до минимума утечку информации. Житейской иллюстрацией этого правила могут быть советы, опубликованные в газете «Аргументы и факты», в статье «Украдут ваш отпуск».  Не афишируйте свой отъезд. Попросите родных или соседей регулярно забирать вашу корреспонденцию, а счетчик заставьте крутиться, оставив включенным какой-либо маломощный безопасный электроприбор. Не выключайте радиоточку — пусть в вашей квартире даже ночью кто-то разговаривает и поет.

            Правило второе: не будьте предсказуемы. Утрируя до банального, скажем так: не кладите ключ от квартиры под коврик. Испанский мудрец Бальтасар Грасиан говорил о том, что не в коем случае нельзя держаться начального способа действия — однообразие позволит разгадать, предупредить и даже расстроить замысел. «Легко подстрелить птицу, летящую по прямой, труднее — ту, что кружит. Не держаться до конца и второго способа, ибо по двум ходам разгадают всю игру. Коварство начеку. Чтобы его провести, немалая требуется изощренность. Опытный игрок не сделает того хода, которого ждет, а тем более жаждет противник».

            Правило третье: не выказывать сразу своих подозрений, если вы замечаете, что вас пытаются обмануть. По этому поводу Ларош­фуко писал: «Притворяясь, будто мы попали в расставленную нам ловушку, мы проявляем поистине утонченную хитрость, потому что обмануть человека легче всего тогда, когда он хочет обмануть вас».

Манипуляция

            Феномен манипуляции близок обману, и часто они идут рука об руку. Тем не менее, манипуляция имеет свою специфику. В этимологии термина манипуляция лежит Manipulus (lat.) то есть «ладонь». В этой связи наиболее подходящие для феномена манипуляции метафоры, — это марионетка, управляемая движением пальцев и музыкальный инструмент с «тонкими струнами». При этом, под тонкими струнами или ниточками понимаются слабости человека. Они могут быть самой разной природы, но в любом случае, это что-то важное для человека, ценное либо привычное. Эти тонкие струны или слабости по-другому еще называют мишенями манипуляции. Тогда становится понятным ее механизм.

            Механизм манипуляции. Манипулятор воздействует на мишень (например, жадность, жалость, гордость и т.д.), предполагая, что подобное его действие вызовет некую автоматическую реакцию, которая впоследствии будет использована манипулятором в собственных целях.  Пример манипуляции гордостью: «В одной японской области жили три непобедимых самурая, которым не было равных во всей стране. Однажды они не выказали должной почтительной первому министру, и тот обратился к государю, пpeпoднеся этот случай как зародыш государственной измены.

— Сегодня они не выказали уважения первому министру, а завтра, в минуту опасности, они предадут вас, — сказал он правителю. — Их следует убить.

—  Но как же нам с ними справиться? — задумчиво поинтересовался государь. — Ведь они сильны и отважны.

— У меня есть план, — ответил министр. — Пошлите к ним вестника с двумя персиками и словами: «Пусть возьмет себе персик тот, чьи воинские заслуги выше».

            В итоге произошло именно так, как планировал первый министр. Два воина взяли себе по персику, а третьему ничего не досталось. Тогда он стал укорять своих друзей, приводя примеры своей храбрости в бою. Его товарищи устыдились, отдали ему персики и сделали себе харакири. Потрясенный смертью друзей, богатырь также покончил жизнь самоубийством.

Как гласит предание: «два персика убили трех непобедимых воинов».

Пример манипуляции жадностью (из книги Сергея Давлатова «Наши»):

«Однажды в сильный ливень в этот магазин зашел скромно одетый юноша, который бережно прижимал к себе старую скрипку. Он попросил разрешения оставить скрипку на время дождя и пообещал вернуться за ней позже.

—  Почему бы и нет? — равнодушно ответил хозяин магазина, господин Танакис.

Час спустя в магазин забрел нарядный иностранец с пышными рыжими усами. Увидев скрипку, он был вне себя от радости.

—  Какая радость! Это же подлинный Страдивари! Я покупаю эту вещь!

— Она не продается, — сказал Танакис.

—  Но я готов заплатить за нее любые деньги!

—  Мне очень жаль…

—  Пятнадцать тысяч наличными! Плюс щедрые комиссионные. Они торговались, пока цена не дошла до двадцати тысяч.

— Хорошо, — сказал владелец магазина. — Я поговорю с владельцем.

Иностранец ушел, а вскоре вернулся бедный юноша.

—  Я пришел за скрипкой.

—  Продайте ее мне, — сказал Танакис.

—  Не могу, — печально ответил юноша. — Это подарок моего дедушки.

            Тогда владелец магазина начал уговаривать юношу продать ему скрипку, предлагая все большие деньги. Наконец юноша согласился уступить скрипку за пять тысяч рублей. Он взял деньги и ушел».

            Надо ли говорить, что владелец магазина так и не дождался «иностранца». Его подвела жадность. Он мог свести покупателя и продавца и честно получить свои комиссионные, но захотел получить побольше, по сути дела, обманув владельца скрипки. А в результате купил дешевый инструмент, потеряв на сделке чуть менее пяти тысяч.

            Однако, не всегда манипуляторы играют на низменных чувствах, в качестве мишеней манипуляции может выступить и жалость, и отзывчивость, доброта, религиозные чувства и т. д. По словам кредитных инспекторов, в банке манипуляторы чаще всего давят на жалость, реже на гордость, а иногда пытаются вызвать страх.  Для того, чтобы вовремя распознать манипуляцию, нужно, прежде всего, четко отслеживать свое эмоциональное состояние, ведь человек, выведенный из состояния равновесия, уже не способен отдавать себе отчет в своих действиях.

            Типичные признаки манипуляции: эйфория либо депрессия на пустом месте, беспричинное быстро возникшее чувство вины, слишком услужливое обращение малознакомых людей, ситуация спешки, неконгруэнтность (несоответствие ситуации формату предполагаемого события), например, важные деловые переговоры в интимной обстановке.

            Заподозрив недоброе, следует задаться вопросом, к какому действию подталкивает вас ситуация, с которой вы имеете дело, и кому это выгодно. Далее Вы можете решить, что делать дальше. 

            Способы защиты от манипуляции: взять паузу: «Хорошо я подумаю», дать понять, что распознали способ воздействия: «Вы пытаетесь мной манипулировать, давя на мою жалость, это абсолютно бесперспективно. Давайте обговорим все на чистоту», постараться переиграть манипулятора.

            Наиболее типичные способы обмана и манипуляции на переговорах: Фальсификация фактов затрагивает информационную базу переговоров —  то, на чем вам придется основываться при обсуждении проблем и выработке решений. В данном случае вы имеете дело с более или менее примитивным обманом, который паразитирует на вашем незнании и некомпетентности. Характерен для переговоров, не имеющих истории отношений. Например:

  • первый контакт будущих партнеров (при котором один из них готов удовлетвориться даже единичным «разводом на доверии»);
  • взаимодействие компаний, представляющих различные отрасли (трудно проверить информацию из-за отраслевой некомпетентности);
  • переговоры контрагентов, находящихся в разных весовых категориях (когда один из них уверен в собственной безнаказанности — то ли в силу собственного административного ресурса, то ли в расчете на попустительство «кинутого» гиганта, для которого выброшенная на ветер сумма незначительна в сравнении с перспективой заставить шевелиться юридический департамент и корпоративную бюрократию).

            Манипуляция полномочиями. Переговоры могут идти гладко и закончиться результативно, за исключением того, что ваш партнер, корчивший из себя «решавшего все» босса, вдруг оказался лицом с неопределенными полномочиями. Главный результат таких бесед — не подпись под документом, а уведомление о необходимости получить одобрение соглашения «у вышестоящей инстанции». В данном случае «имели место быть»: либо элементарная попытка выиграть время, либо «разведка боем» («переговорами»), либо желание «откусить от яблока еще немного».

            Манипуляция обязательствами. Когда при обсуждении другая сторона воспринимает свои обязанности и уступки как приемлемые, даже само собой разумеющиеся, а на окончательной стадии оформления соглашения делает все, чтобы пункты об ответственности и разрешении конфликтов были максимально невнятными, — значит, на 99% вы столкнулись с манипуляцией обязательствами. Опрошенные менеджеры признали в ней один из самых распространенных грязных приемов в деловых отношениях.

            Полуправда/полуложь. В этом случае манипулятор основывает свою тактику на реальных фактах, но скрывает свои замыслы. Это один из наиболее распространенных форм манипуляции, требующий, однако, от манипулятора большого мастерства для успешной реализации.

              Отказ от переговоров. Часто бывает вполне искренним. Но не так уж и редко —  маневром ради очень существенных уступок другой стороны.

            Сжигание мостов. Попытка убедить оппонента, что у вас просто сорвало крышу — и иного выхода, кроме как уступить вам, у него больше нет. Самый простой способ — сделать обязывающее заявление о своих намерениях перед общественностью или другими заинтересованными группами и лицами. Противник может считать такой шаг глупостью или издержками темперамента, но он должен понимать, что у вас нет выбора.

         Противостояние обману и манипуляции на переговорах

            Продемонстрируйте свою осведомленность и опытность. Апеллируйте к конкретным фактам. Если это не помогло, следует сделать следующее:

            Открыто заявить, что вы подозреваете своего партнера в двойных стандартах,

            Показать негативные последствия продолжения подобной тактики действий,

            Добиться соглашения о корректном ведении беседы.

            При этом не будьте голословными, прямо назовите тип игры и используемый прием. Однако здесь важно держать ситуацию под контролем, особенно если срыв соглашения для вас крайне невыгоден. Четко разводите личность оппонента и проблему.

            Различайте интересы и позиции. Избегайте тех позиций, которые вам навязывают, а общим интересам придайте стратегический статус. Предлагайте объективный поход к проблеме:

            Фальсификация фактов. Старайтесь избегать прямых обвинений во лжи. Переговоры должны продолжаться до тех пор, пока в них есть смысл. Тем не менее, обратная связь должна быть конкретной и отрезвляющей.

            Манипуляция полномочиями. Заблаговременно удостоверитесь в полномочиях представителя другой стороны. Если подозрения подтвердились, понизьте статус своей делегации.

            Манипуляция обязательствами. Обязательства сторон должны быть предельно четко прописаны в договоре и иметь юридическую силу. Предусмотрите санкции за невыполнение обязательств.

            Полуправда/полуложь. Лучшее противоядие – хорошая информированность. Не начинайте серьезные переговоры без тщательной подготовки. Иногда целесообразно привлечение третей стороны, которой доверяют оба партнера.

            Отказ от переговоров. Проанализируйте причины отказа и продумайте, действительно ли это отказ. Попробуйте различные варианты диалога: переписка, телефон, посредники.

            Сжигание мостов. Разрядите атмосферу, пошутите. Чем меньше вы придаете значения подобным высказываниям, тем легче будет снова вернуться к предмету обсуждения.

Психологическое давление

            И хотя различные формы обмана и манипуляций часто сопровождаются психологическим давлением, нужно, тем не менее понимать, что это разные феномены. Если в первых двух случаях истинные мотивы своих действий мошенники стараются скрыть, то в случае психологического давления они действуют открыто.

            Игра на повышение. Достаточ­но простая, но довольно эффективная тактика. Чем больше вы уступаете — тем больше они требуют. Вспоминается пример из личного опыта. Ведем переговоры о стоимости консалтингового проекта, клиент в лице заместителя генерального директора по развитию бизнеса и персоналу долго жалуется на сложную ситуацию, в которой оказалась компания. Соглашаюсь на 5% скидку. Как только я это сделал, сразу же следует требование, подчеркиваю, даже не просьба, а требование дать скидку еще на 10%.

            Шантаж, прямые угрозы – бандитская тактика, используется либо «ослами», либо реальными «бандитами в бизнесе».

            Предупреждения (мягкий вариант случая выше). Подчеркиваются негативные последствия для одной из сторон по причине вынужденной реакции другой. Решение проблемы теперь кажется необходимым, а не только вынужденным одной стороне.

Переход на личности. Высказывания типа: «А Вы все еще воюете с Пенкиным?», «Вы неважно сегодня выглядите, у Вас проблемы», «Сынок, я уже 20 лет в бизнесе» и т. д. Цель этих фраз очень проста – выбить из колеи, заставить утратить способность объективно анализировать ситуацию.

            Добрый и злой следователи. И хотя эта тактика психологического давления стара как мир, тем не менее, очень многие люди даже зная о ней, снова и снова попадаются на эту удочку. Почему так происходит? Потому что в ситуации жесткого прессинга человек поневоле начинает искать поддержку, тут ему ее и подсовывают, но за доброжелательной улыбкой скрывается гримаса волка, преследующего все ту же цель, нажиться на вас и что-то поиметь.

Стрессогенная обстановка. Намеренно создается атмосфера, затрудняющая осознанное и внимательное принятие решений. Рассказывают такой случай. Коммерческий директор одной фирмы приехал на переговоры к предполагаемому клиенту. Офис находиться на первом этаже. За окном идут строительные работы, стучит отбойный молоток. Быстро устав в такой ситуации работать, директор вышел покурить, за одно спросил рабочего, что за работы здесь ведутся. Каково же было его удивление, когда в ответ он услышал, что никаких работ здесь не ведется. Его просто попросили «подолбить» и хорошо заплатили.

Способы противодействия психологическому давлению

Игра на повышение. Открыто заявите о некорректности использования подобной тактики. Доведите ситуацию до абсурда.

Предупреждения и прямые угрозы. Определите реальность угроз. Если это дешевый блеф, его лучше просто игнорировать. Если угроза реальна, примите контрмеры. Если противнику необходимо соглашение, просто покажите, что такая тактика заведет в тупик. Можно поиграть самому, заявив, что эта угроза для вас не нова, и на каждый шаг оппонентов у вас заготовлены особые приемы (неопределенность нервирует).

Переход на личности. Не придавайте этому значения, акцентировав внимание на деле. Если оппонент переходит черту, дайте ему понять, что он ведет себя некорректно. Задайте ему вопрос с какой целью он это делает? Далее ваши действия могут быть обусловлены ситуацией, вплоть до прекращения переговоров. Главное в этом случае не поддаться на провокацию, сохраняйте спокойствие.

Добрый и злой «следователи». Обычно достаточно намека, что прием распознан. Относитесь к игрокам, играющим разные роли совершенно одинаково.

Стрессогенная обстановка. Самый мягкий вариант выхода из подобной ситуации, сослаться на какой-нибудь форс-мажор и перенести переговоры в другое более надежное место в удобное для вас время. Более жесткий вариант: уличив оппонента в неблаговидных действиях, поставить его перед фактом и потребовать компенсацию.

Таким образом, чтобы распознать мошенника, нужно не в коем случае поддаваться эмоциям, неважно позитивные они или негативные. В этой связи вспоминается название книги известного немецкого психолога Берта Хелленгера «В середине тебе станет легко». В любых ситуациях сохраняйте равновесие. Знайте свои слабые стороны, и четко осознавайте, как и кто этим может воспользоваться. Будьте внимательны к деталям, особенно деталям договоров и контрактов. Собирайте заранее подробную информацию о ваших переговорщиках. Никогда не принимайте решение в спешке.

Ведем переговоры о стоимости консалтингового проекта, клиент в лице зам Ген. директора по развитию бизнеса и персоналу долго жалуется на сложную ситуацию, в которой оказалась компания, соглашаюсь на 5% скидку, как только я это сделал, сразу же следует требование. Подчеркиваю, даже не просьба, а требование дать скидку еще на 10%.

Шантаж, прямые угрозы – бандитская тактика, используется либо «ослами», либо реальными «бандитами в бизнесе».

Предупреждения. (Мягкий вариант случая выше). Подчеркиваются негативные последствия для одной из сторон по причине вынужденной реакции другой. Решение проблемы теперь кажется необходимым, а не только вынужденным одной стороне.

Переход на личности. Высказывания типа: «А Вы все еще воюете с Пенкиным?», «Вы неважно сегодня выглядите, у Вас проблемы», «Сынок я уже 20 лет в бизнесе» и т.д. Цель этих фраз очень проста – выбить из колеи, заставить утратить способность объективно анализировать ситуацию.

Добрый и злой следователи. И хотя эта тактика психологического давления стара как мир, тем не менее, очень многие люди даже зная о ней, снова и снова попадаются на эту удочку. Почему так происходит? Потому что в ситуации жесткого прессинга человек поневоле начинает искать поддержку, тут ему ее и подсовывают, но за доброжелательной улыбкой, скрывается гримаса волка, преследующего все ту же цель, разжиться на вас и что-то поиметь.

Стрессогенная обстановка. Намеренно создается атмосфера, затрудняющая осознанное и внимательное принятие решений. Рассказывают такой случай. Коммерческий директор одной фирмы приехал на переговоры к предполагаемому клиенту. Офис находиться на первом этаже. За окном идут строительные работы, стучит отбойный молоток. Быстро устав в такой ситуации работать, директор вышел покурить, за одно спросил рабочего, что за работы здесь ведутся. Каково же было его удивление, когда в ответ он услышал, что никаких работ здесь не ведется. Его просто попросили «подолбить» и хорошо заплатили.

Способы противодействия психологическому давлению

            Игра на повышение. Открыто заявите о некорректности использования подобной тактики. Доведите ситуацию до абсурда.

            Предупреждения и прямые угрозы. Определите реальность угроз. Если это дешевый блеф, его лучше просто игнорировать. Если угроза реальна, примите контрмеры. Если противнику необходимо соглашение, просто покажите, что такая тактика заведет в тупик. Можно поиграть самому, заявив, что эта угроза для вас не нова, и на каждый шаг оппонентов у вас заготовлены особые приемы (неопределенность нервирует).

            Переход на личности. Не придавайте этому значения, акцентировав внимание на деле. Если оппонент переходит черту, дайте ему понять, что он ведет себя некорректно. Задайте ему вопрос с какой целью он это делает? Далее ваши действия могут быть обусловлены ситуацией, вплоть до прекращения переговоров. Главное в этом случае не поддаться на провокацию, сохраняйте спокойствие.

            Добрый и злой «следователи». Обычно достаточно намека, что прием распознан. Относитесь к игрокам, играющим разные роли, совершенно одинаково.

            Стрессогенная обстановка. Самый мягкий вариант выхода из подобной ситуации — сослаться на какой-нибудь форс-мажор и перенести переговоры в другое, более надежное место в удобное для вас время. Более жесткий вариант: уличив оппонента в неблаговидных действиях, поставить его перед фактом и потребовать компенсацию.

            Таким образом, чтобы распознать мошенника, нужно ни в коем случае не поддаваться эмоциям, неважно позитивные они или негативные. В этой связи вспоминается название книги известного немецкого психолога Берта Хелленгера «В середине тебе станет легко». В любых ситуациях сохраняйте равновесие. Знайте свои слабые стороны, и четко осознавайте, как и кто этим может воспользоваться. Будьте внимательны к деталям, особенно деталям договоров и контрактов. Собирайте заранее подробную информацию о ваших переговорщиках. Никогда не принимайте решение в спешке.

5 уровней зрелости компании. Модель People-CMM. Специфика бизнес-тренингов на разных уровнях зрелости компании. Методическое обеспечение и литература в помощь тренеру «Системное развитие организационной зрелости через развитие персонала»

Около года тому назад я познакомился с моделью People-CMM (Capability Maturity Model), описывающей уровни зрелости компании. Данная модель может быть полезна не только при проведении мероприятий по организационному развитию, но также при работе по формированию корпоративной культуры, при организации обучения и оценочных процедур.

Уровни зрелости компании. Модель People-CMM

История CMM (Capability Maturity Model), которую на русский язык можно перевести как «модель зрелости процессов», начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) впервые опубликовал документ, посвященный «зрелости» процессов разработки программного обеспечения. (Paulk, Curtis, Chrissis, 1993). В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People-CMM, описывающая в данной модели практики организационного развития и управления персоналом. Главным понятием стандарта является зрелость организации. Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и, чаще всего, решения принимаются спонтанно. В зрелой же организации имеются четко определенные процедуры управления, и что не менее важно, менеджеры организации берут всю ответственность за работу своего персонала и его профессиональную компетентность на себя.   Стандарт состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций (Curtis, Bill, Hefley, Miller, Sally, 2003).

            Уровни зрелости: Суть, цель, область работы. 

  1. Начальный. Суть- практики (методы) работы с сотрудниками применяются непоследовательно; Область работы — переход к регламентации и систематизации. Обучение менеджеров.
  2. Управляемый.Суть — выделяются рабочие практики, приносящие прибыль. Менеджеры берут на себя ответственность за качество персонала и результаты его работы; Область работы: Компенсация, Обучение и развитие, Контроль производственных показателей (Управление производительностью), Условия труда, Коммуникация и координация, Подбор кадров (Кадровое обеспечение)
  3. Определенный (defined).Суть — развивать компетенции персонала, отдельных рабочих групп, соответствующие общей стратегии и целям бизнеса. Прописать основные регламенты и процедуры. Область работы: Культура совместных действий, Развитие каждой отдельной рабочей группы, Деятельность, основанная на компетентности, Организация и планирование карьеры, Развитие компетентности сотрудников, Планирование использования персонала, Анализ компетентности сотрудников
  4. Прогнозируемый.Суть — доверять и интегрировать компетенции персонала и количественно управлять показателями деятельности; Область работы: Наставничество, Управление организационными показателями, Количественный контроль производственных показателей (Количественное управление производительностью), Активы на базе компетентности, Рабочие группы, обладающие полномочиями, Интеграция компетентности, Управление качеством.
  5. Оптимизируемый (управление изменениями). Суть — постоянно улучшать и упорядочивать показатели профессиональной деятельности сотрудников, отдельных рабочих групп и организации в целом; Область работы: Постоянное внедрение новшеств в сфере работы с персоналом, Упорядочение организационной деятельности (функционирования организации), Постоянное улучшение показателей.

            В настоящее время на базе People-CMM успешно проведены улучшения работы в таких компаниях как Boeng, Ericson, Lochid Martin, IBM, Novo Nordisk IT AS, Intel и ряде др.

1 уровень. Начальный (уровень непостоянного менеджмента)

Характерные признаки данного уровня:

  • Непостоянство в совершении рабочих практик
  • Расплывчатость ответственности
  • Ритуализированные практики, работа выполняется,потому что так принято, без должного осмысления, зачем это делать
  • Персонал эмоционально не вовлечен в работу.

            На этом уровне менеджеры не занимаются оценкой работы персонала и ее улучшением.

            Администрирование работы считается чем-то не очень важным. Подбор персонала полностью делегирован службе персонала, менеджеры им не занимаются. Линейные менеджеры не берут на себя всю полноту ответственности за управление людьми. Недостаточно подготовленные люди становятся незаменимыми. Менеджеры занимаются в большей степени развитием своих собственных способностей и навыков, нежели развитием профессиональной компетентности сотрудников.

2 уровень. Управляемый

При переходе на второй уровень основная задача – воспитать у менеджеров понимание, что главный приоритет в их работе —  это качество и дееспособность их рабочей силы. На этом уровне основной упор делается на следующие практики:

  • Комплектация персоналом
  • Коммуникации
  • Совершенствование управления
  • Обеспечение ресурсами
  • Развитие навыков персонала
  • Адекватные компенсации

Закрепление выше перечисленного в соответствующих регламентах и политиках.

            Указанные практики составят твердый фундамент для всего последующего развития организации, без этой работы все последующие шаги будут бесполезны. На этом уровне менеджеры реально становятся ответственными за все, что происходит в их подразделениях. Проблемы, характерные для первого уровня теряют свою актуальность.

            Трансляция и закрепление ответственности менеджеров осуществляется через политики организации и подсчет показателей подразделений. На менеджеров распространяется ответственность за набор персонала, оценку его работы, а также обратную связь персоналу по результатам работы. Уже первые шаги по внедрению второго уровня приводят к снижению текучки, сводя к минимуму одну из главных ее причин: плохие отношения с начальством. Однако данный уровень еще не обеспечивает высокой лояльности сотрудников. На этом уровне они все еще видят компанию как машину для достижения своих целей. На втором уровне еще нет постоянства и системности в применении практик управления персоналом.

            Главная проблема второго уровня заключается в том, что организация еще не может стандартизировать свои рабочие практики, потому что общие профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы, еще не определены.

            На данном этапе основной учебной единицей становится само подразделение. В ходе обучения наша главная цель – повысить эффективность его работы. Подойдут такие тренинги как «Работа в команде», «Принятие решений в группе», «Стимулирование творческой активности в группе», причем данные тренинги должны проводится на половину в модерационном режиме, в ходе которого подразделения будут решать производственные задачи, принимать решения по насущным для работы проблемам, а после тренинга тут же реализовывать их на практике. На этой стадии могут быть полезны и т.н. веревочные курсы, приуроченные к корпоративным мероприятиям компании. Однако по сравнению с первой группой тренингов, они существенно менее полезны и могут быть рассмотрены лишь как дополнение к ней. Естественно, на этой стадии остаются востребованными специфические профессиональные тренинги, однако их проведение так же нужно рассматривать сквозь призму улучшения командной работы. Пример. Крупное кондитерское предприятие в г. Магнитогорск приняло решение ввести сбалансированную систему показателей. Руководитель компании поставил задачу руководителям подразделений разработать KPI’s своих подразделений. Оказалось, что ввести их в жизнь невозможно, поскольку показатели подразделений не сбалансированы, а сбалансировать их невозможно, поскольку не прописаны и не регламентированы цели и задачи каждого из подразделений в рамках всей компании. Также оказалось, что многие руководители подразделений не обладают соответствующими знаниями и навыками для прописывания систем и процедур. После соответствующего обучения руководителей, положения и регламенты были прописаны, прошло обучение менеджеров базовым управленческим навыкам. Компания благополучно переместилась на второй уровень зрелости.

 

3 уровень. Определенный (или уровень компетенций)

            Главная цель этого уровня – развитие критически важных с точки зрения стратегии организации компетенций. Каждая компетенция должна стать элементом стройной архитектуры, определяемой стратегией компании и прописываемой в бизнес-планах. При чем общая архитектура компетенций прописывается для всех работ и бизнес-процессов в компании, независимо от того являются ли эти работы постоянными или сезонными и т.д. В рамках общей архитектуры компетенций формируются группы ключевых компетенций.

            На третьем уровне еще нет возможности осуществлять управление процессами компании по конкретным показателям, тем не менее, уже сейчас организация адаптирует рабочие практики к нуждам бизнеса, фокусируя и мотивируя людей на овладение важнейшими для работы компетенциями.

            Когда основные компетенции определены, наступает время обучения персонала соответствующим знаниям и профессиональным навыкам, а также развития имеющихся способностей. Технологически это может быть осуществлено следующим образом: проводится оценка на предмет недостатка в компетенциях, карьерный рост сотрудников напрямую привязывается к соответствию профессиональным компетенциям. Для того, чтобы максимально использовать компетентных профессионалов в работе, организация также должна создать соответствующее окружение, которое будет вовлекать профессионалов в процесс принятия решений, обеспечить им свободный доступ ко всей необходимой информации. Развитие коммуникативных компетенций соответствует координации и интеграции рабочего процесса.

            Для этого уровня зрелости компании оптимальной является партисипативная (участная) культура. Практики управления персоналом, простроенные на втором уровне, теперь стандартизованы, закреплены и стимулируются к развитию через оценку компетенций.

4 уровень. Прогнозируемый (управление процессами и результатами)

              На этом уровне через прописанные системы и процедуры организация устанавливает для своих бизнес-процессов конкретные рамки. Благодаря подготовленной предыдущими уровнями почве, появляется возможность управлять работой своих сотрудников на основании количественных результатов. Это может быть осуществлено благодаря тому, что, во-первых, компетентные люди осуществляют проверенные практики, во-вторых, руководство им доверяет. Это доверие побуждает менеджеров, в свою очередь, к развитию своих рабочих групп.

            Поскольку все сотрудники становятся компетентными, делегирование становится обычной практикой. Разгрузившись, таким образом, от многих проблем операционного менеджмента, руководители становятся способны в большей степени заняться стратегией. При этом, когда сотрудники разовьют ключевые для работы компетенции, организация получает возможность интегрировать работу отдельных подразделений в единый мультидисциплинарный процесс (например, интеграция soft и hard в IT). В каждом подразделении или рабочей группе совершенство работы начинает измеряться количественно. На этой стадии могут пригодиться использование таких систем как «Управление качеством» (TQM), «6 сигма» (Опыт компании «Моторола»), Система Нортона и Коплана BSC (KPI’s).

            Базовые знания персонала и инфраструктура позволяют на этом уровне планировать и осуществлять целевые улучшения в работе, а также предвосхищать требуемые изменения.

5 уровень Оптимизирующий (управление изменениями)

            На этом уровне вся организация представляет собой процесс непрерывного улучшения. При этом количественные результаты, полученные на четвертом уровне, используются для того, чтобы управлять улучшениями на пятом уровне. Процесс управления изменениями становится стандартным процессом, проводимым на регулярной основе. Менеджеры и сотрудники стимулируются к анализу своих рабочих процессов и их постоянному улучшению. Их активность в этом русле должна быть интегрирована в соответствующую процедуру на уровне компании в целом (создаются отделы управления качеством, инновационные центры и т. д.).

            Для облегчения работы по постоянному улучшению в компанию приглашаются профессиональные коучи и наставники, а также сами менеджеры обучаются коучингу. При чем коучинг проводится как на индивидуальном, так и на групповом уровне. На уровне компании в целом также постоянно ищутся и находятся пути улучшения. Возможность количественной оценки, достигнутая на предыдущих уровнях, позволяют «выровнять» рабочие процессы в сторону большего соответствия организационным целям. Инновации собираются, апробируются и при положительных результатах запускаются в производство.

            Таким образом, пятый уровень — это постоянное улучшение посредством, во-первых, постоянных внутренних улучшений (оптимизаций), во-вторых, путем внедрения инноваций и передовых технологий. Соответствующая данному уровню организационная культура – культура постоянного улучшения.

Специфика бизнес-тренингов на разных уровнях зрелости компании.

  1. Начальный уровень.

            Суть — практики (методы) работы с сотрудниками применяются непоследовательно. Соответствующие бизнес-тренинги: базовые управленческие навыки: лидерство, ситуативное руководство, отборочное интервью, постановка задач, оценка и обратная связь, навыки принятия решений и решения проблем, коммуникативные навыки, коучинг, управление конфликтом, управление стрессом, управление временем, самоменджмент и др. специальные профессиональные тренинги, включая тренинги клиенториентированности и тренинги продаж.

            Совершенно бесполезно на этом уровне вводить семинары СМК (Система менеджмента качества), внедрять управление по целям (MBO) и результатам (ВСS, KPI’s). Учебные мероприятия, направленные на то, чтобы сделать компанию более управляемой и прозрачной не смогут дать серьезный обучающий эффект, прежде всего потому, что линейные менеджеры еще не готовы взять на себя ответственность за свой персонал и результаты его профессиональной деятельности. Поскольку не определены и не прописаны системы и процедуры, становится также невозможной работа по управлению улучшениями. Таким образом, тренинги, направленные на изучение процедур оптимизации работы, например, таких как «Бережливое производство», также вряд ли будут эффективными. Вышеназванные учебные курсы – дело четвертого и пятого уровней зрелости.

            Как же тогда начать? Поскольку одна из самых главных задач перехода с первого на второй уровень – это формирование у линейных менеджеров ответственности за персонал и его работу, то их обучение и развитие становиться приоритетным. Причем, очевидно, что на данном уровне менеджеров нужно будет учить элементарным управленческим навыкам, которые позволят им более эффективно управлять людьми. Это могут быть тренинги по лидерству, ситуативному руководству, отборочному интервью, постановке задач, оценке и обратной связи, навыкам принятия решений и решения проблем, коммуникативным навыкам, коучингу, управлению конфликтом, управлению стрессом, управлением временем и самоменеджменту.

            Конкретное содержание программ может варьироваться в зависимости от специфики бизнеса компании и ситуации, в которой она находится. Тренинги рекомендуется проводить с периодичностью один раз в месяц (не реже одного раза в квартал) в виде долгосрочного взаимосвязанного учебного курса. Это позволит не только сформировать у менеджеров необходимые знания и навыки, но и, что самое главное, привить им ценности и установки, направленные на то, чтобы они взяли на себя всю полноту ответственности за свой персонал и результаты его работы. Учебные курсы по подготовке менеджеров могут быть дополнены на данном этапе специальными профессиональными тренингами, включая тренинги клиенториентированности и тренинги продаж, проводимыми по мере необходимости.

            Пример. Крупная Московская торговая компания, которая специализируется на продаже автомасел, запчастей и различных автоаксессуаров, приняла решение перейти на сбалансированную систему показателей. Были разработаны планы отдельных подразделений, которые так и не удалось согласовать друг с другом. Руководство, сделав несколько попыток и потратив определенное количество денег на обучение менеджеров и консалтинг, от планов введения ССП в конце концов отказалось. Проблема заключалась в том, что уровень зрелости компании был очень близок к начальному, первоначально требовалось прописывание процедур и обучение менеджеров.

  1. Управляемый уровень.

              Суть — выделяются рабочие практики, приносящие прибыль. Менеджеры берут на себя ответственность за качество персонала и результаты его работы. Соответствующие бизнес-тренинги: Единица обучения – команда: работа в команде, принятие решений в группе, стимулирование творческой активности в группе, специальные профессиональные тренинги, включая тренинги клиенториентированности и тренинги продаж.

  1. Определенный (defined) уровень.

            Суть — развивать компетенции персонала, отдельных рабочих групп, соответствующие общей стратегии и целям бизнеса. Прописать основные регламенты и процедуры. Соответствующие бизнес-тренинги: Единица обучения – компания как целое: тренинги командообразования, управления конфликтом, навыки эффективного взаимодействия, решения проблем и принятия решений. Профессиональные и личностные тренинги на основе модели компетенций.

            После того, как удастся наладить работу в командах, наша задача – организовать слаженную работу на уровне всей компании, поэтому на данном этапе весьма полезны будут тренинги, направленные на улучшение взаимодействия между подразделениями компании. Учебной единицей становится как бы сама компания. Для этой цели опять же могут проводиться тренинги командообразования, управления конфликтом, навыки эффективного взаимодействия, решения проблем и принятия решений. Однако, учебные группы должны формироваться уже не на базе подразделений, как это было на предыдущем уровне, а из руководителей и специалистов различных подразделений, которым необходимо совместно выполнять критически важные (для реализации стратегии компании) задачи. Как минимум треть времени этих тренингов также должна проходить в модерационном режиме, но уровень решаемых проблем уже несравнимо выше и требует, как правило, эффективного взаимодействия и координации усилий нескольких подразделений компании.

            Для этого уровня характерны мероприятия по автоматизации процессов коммуникации внутри компании. Типичной ошибкой руководства компании при этом, является то, что оно тратит огромные средства на различные варианты ERP и подобных им систем, не удосуживаясь обучить персонал грамотной работе с ними. В результате бывает так, что новые системы автоматизации рабочего процесса живут сами по себе, а персонал сам по себе.

            Следующий важный момент. На данном этапе в компании разрабатываются профили компетенций как на уровне компании – так называемые корпоративные компетенции, так и на уровне отдельной должностной позиции – так называемые функциональные компетенции. Разработанные компетенции используются в процедурах периодической оценки персонала – речь идет об оценке на 360 градусов и процедуре Ассесмент центра (или как сейчас чаще говорят — Центра развития). В ходе этих процедур на регулярной основе проводится оценка всего персонала компании, и, прежде всего, ключевых менеджеров и специалистов на предмет соответствия профилям компетенций. Составляются программы индивидуального развития, развития подразделений, а также учебные планы на уровне всей компании. Следующая процедура оценки (по окончанию отчетного периода) позволит проверить, достигли ли мы намеченных результатов или нет. Таким образом, на третьем уровне зрелости начинает полноценно функционировать система обучения и развития персонала. Подразделения и отдельные сотрудники получают весь спектр необходимого обучения как на уровне личностных компетенций (soft skills), так и на уровне профессиональных (hard skills) компетенций. Главный результат обучения сотрудников на третьем уровне – это высокопрофессиональный и зрелый в психологическом плане персонал, которому можно смело делегировать полномочия и доверять самостоятельное выполнение сложной ответственной задачи.

            Пример. Тольяттинская телекоммуникационная компания АИСТ попыталась два года назад ввести СМК (система менеджмента качества), пошли очень большие пробуксовки, также рассматривались перспективы введения ССП. Адекватно оценив ситуацию, руководство компании приняло решение об организации на предприятии Центра оценки и развития на процессной основе. Была сформирована мощная команда внутренних наблюдателей, которая играла роль команды перемен. В настоящее время, компания работает над корпоративными и функциональными компетенциями, разрабатываются программы карьерного развития руководителей и отдельных специалистов. По завершению данного этапа планируется переход на ССП.

 

  1. Прогнозируемый уровень.

            Суть — доверять и интегрировать компетенции персонала и количественно управлять показателями деятельности. Соответствующие бизнес-тренинги: Система сбалансированных показателей (BCS, KPI’s), Управление по целям (MBO), Система менеджмента качества (в разных видах). Интегрированные системы менеджмента качества и BCS, например, Универсальная система показателей деятельности (TPS). Профессиональные и личностные тренинги на основе модели компетенций.

            Только тогда, когда мы сформировали зрелые рабочие команды и наладили между ними эффективное взаимодействие, подготовили профессионально и личностно зрелый персонал, мы, наконец, можем переходить к управлению процессами и результатами. Наступает время для внедрения разных стандартов качества, внедрения систем управления по целям и результатам. При этом обучение должно проводиться не просто как дрессировка персонала под определенные стандарты, а обязательно с вовлечением самого персонала в разработку этих стандартов. В противном случае возможен тихий, а, при обострении ситуации, открытый саботаж осуществляемым нововведениям. Конечно же, обучение должно вестись рука об руку с проектной работой, то есть сразу же после обучения рабочие группы должны реализовывать полученные навыки и знания на практике, стремясь выйти в своей работе на показатели, которые они сами для себя утвердили в ходе учебных мероприятий. Наряду со специальным обучением менеджменту качества и управлению результатами, на четвертом уровне продолжает функционировать система обучения, привязанная к профилям компетенций, которую нам удалось построить еще на третьем уровне.

Пример. Американо-швейцарская компания Cnet dy factory, специализирующаяся на сборе информации из Интернета, классификации, переводе ее на разные языки мира и последующей продаже, решила перейти на управление результатами с целью повышения производительности работы своего персонала. Встретив серьезное сопротивление сотрудников введению новых норм, руководством было принято решение о проведении комплексной программы обучения лидеров рабочих команд, состоящей из восьми двухдневных тренингов базовых управленческих навыков. Помимо основной цели – формирования базовых управленческих навыков, данная программа также имела своей целью формирование патисипативной (участной) корпоративной культуры. После реализации данной программы и внедрения периодических оценочных процедур, поставленная задача была достигнута, компания перешла на 4-й уровень зрелости.

 

  1. Оптимизируемый (управление изменениями).

            Суть — постоянно улучшать и упорядочивать показатели профессиональной деятельности сотрудников, отдельных рабочих групп и организации в целом. Соответствующие бизнес-тренинги: Управление улучшениями, управление изменениями, управление инвестициями, «6 сигма», «Бережливое производство», «20 ключей». Профессиональные и личностные тренинги на основе модели компетенций.

Теперь, когда управление результатами станет нормой, работа как отдельных подразделений, так и всей компании в целом, станет вполне прозрачной и управляемой. Наступает время более пристального внимания к стратегии развития компании, к инновациям и улучшениям. Линейные менеджеры, освобожденные от рутины операционного менеджмента, получают время для анализа тонких участков и формулированию предложений по улучшению работы. Важно, чтобы эта работа осуществлялась всеми менеджерами и была привязана к системам материального и нематериального стимулирования. Понятно, что для того, чтобы грамотно осуществлять указанные мероприятия, менеджерам также необходимы соответствующие знания и навыки, а, кроме того, адекватные ценности и установки — речь идет о культуре постоянного совершенствования. Как с методической, так и с практической точки зрения ближе всего к решению этого вопроса подошли японские компании, поэтому именно их опыт должен быть востребован на данном этапе. Актуальными становятся тренинги по «Бережливому производству» (Опыт Тайота), семинары по реинженирингу, управлению изменениями, системному анализу, управлению инвестициями, разного рода учебные курсы по оптимизации и автоматизации.

Пример. Мценский литейный завод. Руководство завода, увлекшись идеями «Бережливого производства», попыталось организовать работу на заводе на принципах подхода Тайоты. Дело двигалось с огромным трудом и практически застопорилось. Было принято совершенно верное на наш взгляд решение о разработке компетенций и проведения на постоянной основе Центра оценки и развития (ЦОР). Какое отношение имеет ЦОР к «Бережливому производству», спросите Вы? Действительно никакого, но согласно модели p-CMM, планомерная и системная оценка и развитие компетенций способно перевести компанию на третий уровень зрелости, а там уже рукой подать до пятого уровня, поскольку элементы управления по результатам на заводе уже присутствуют.

Методическое обеспечение и литература – в помощь тренеру

            Что касается работы тренера на первых трех уровнях, наиболее соответствующим приведенной выше модели нам видеться подход Блэйка и Моунтона, разработчиков т.н. Managerial Grid — «Решетки лидерства» (Blake, Mounton, 1985). Данные авторы последовательно рассматривают обучение и подготовку сначала менеджеров, затем рабочих команд, а впоследствии организацию и улучшение межкомандного взаимодействия. Что же касается литературы по отдельным тренингам из модульного курса базовых управленческих навыков, сейчас достаточно много выпущено соответствующей литературы такими издательствами как «Речь», «Питер», «Hippo», а также рядом других новых издательств.

            При работе с компетенциями, центрами развития и оценкой на 360 градусов очень могут пригодиться книги таких авторов как Спенсеры (Спенсер Л., Спенсер С., 2005), Линди Страдвик (Страдвик, 2003), Чарльз Вудраф  (Вудраф, 2005), Найджел Пова и Ейн Баллантайн (Баллантайн, Пова, 2003), Питер Уорд (Уорд, 2006), Клайв Флетчер (Флетчер, 2006). Все это преимущественно британские авторы (за исключением Спенсеров), положительно выделяющиеся традиционной для британцев системностью и структурированностью. Книга Клайва Флетчера «Performance appraisal» дает то, что называется широкий взгляд (wide view) на оценку, выделяя достоинства и недостатки разных оценочных процедур. Книги Спенсеров и Страдвик наиболее ценны с точки зрения практического инструментария.

            При работе с четвертым уровнем (управление процессами и результатами) в качестве наиболее интересных изданий лично мне хочется выделить отцов- основателей знаменитой Системы сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона (Нортон, Каплан, 2005). Довольно интересен Марк Браун (Браун, 2005), описавший опыт внедрения системы сбалансированных показателей в таких компаниях как AT&T и Cargill. Соти упоминания и Хьюберт Рамперсард, сумевший интегрировать базовые положения системы сбалансированных показателей в системе управления качеством. (Рамперсард, 2004, 2005), а также В. Полк, объединивший СММ с СМК (Paulk, 1995).

При переходе к последнему пятому уровню, мы рекомендуем, прежде всего, издания японских авторов, добившихся максимальных результатов в управлении улучшениями. Это Масааки Имаи (Имаи, 2005, 2006), автора бестселлера «Каидзен», И. Кобаяси, автора методики совершенствования бизнеса «20 ключей», успешно реализованной в таких компаниях как Gillet, Cadburry, Parmalat, Seyko и Konica (Кобаяси, 2006).  Заслуживает внимания и ряд американских авторов, например, таких как Джеймс Вумек и Даниел Джонс (Вумек, Джонс, 2005), а, кроме того, Джефри Лайкерт, подробно описавший систему менеджмента на Таойте (Лайкерт, к последнем нюом.практического инструментария. разных оценочных процедур.  оыт может быть кватные ценности и устано(ИмаиКобаяси сис2006). Довольно интересен опыт интеграции подхода Тайоты и Моторолы в книге Майкла Джорджа (Джордж, 2005).

Выводы:

            Понятие «Зрелость компании» оказывается вполне операционализируемым и весьма полезным в отношении организации обучения в коммерческой компании.

            Содержание бизнес-тренингов и методология их проведения вне всякого сомнения должны соответствовать уровню зрелости компании.

            Неудачи многих российских компаний при попытках ввести разные стандарты качества и систему сбалансированных показателей, чаще всего, обусловлены их недостаточной зрелостью (попыткой перепрыгнуть через несколько уровней), что на самом деле легко объяснить, поскольку наши компании еще достаточно молоды.

            Модель People-СММ предоставляет нам прочные и достаточные основания для адекватного подбора бизнес-тренингов на разных уровнях зрелости компании.

Для адекватной разработки и качественного проведения бизнес-тренингов, современному российскому тренеру необходимо владеть, по крайней мере, базовым диагностическим инструментарием для измерения уровня зрелости компании.

Список литературы

  1. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. – М.:2005. – 226с.
  2. Вудраф Чарльз, Центры развития и оценки. Определение компетенций. М.: HIPPO, 2003. – 384 с.
  3. Вумек Джеймс, Джонс Даниел, Бережливое производство. М.:Альпина бизнес букс, 2005. – 472 с.
  4. Вэйдер Мартин, Инструменты бережливого производства. М.:Альпина бизнес букс, 2005. – 125 с.
  5. Джорж Майкл, Бережливое производство + шесть сигм. М.: Альпина бизнес букс, 2005. – 360 с.
  6. Имаи Масааки, Кайдзен. М.: Альпина бизнес букс, 2006. – 274 с.
  7. Имаи Масааки, Гемба Кайдзен. М.: Альпина бизнес букс, 2005. – 346 с.
  8. Лайкер Джефри, Дао Тайота. М.: Альпина бизнес букс, 2006. – 402 с.
  9. Лайл М.Спесер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. М.:2005 -384с.
  10. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию – М.: 2005. – 320с.
  11. Кобаяси И, 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях. – М.:2006. – 248с.
  12. Найджел Пова и Ейн Баллантайн, Центры оценки и развития, М.: HIPPO, 2003 – 201с.
  13. Рамперсад Хьюберт. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения, М.:2005. – 256с.
  14. Рамперсад Хьюберт. Универсальная система показателей. – М.: 2004. -352с.
  15. Страдвик Линди. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей, М.: HIPPO, 2003. – 272 с.
  16. Уорд Питер. Метод 360 градусов. М.: HIPPO, 2006. – 352 с.
  17. Флэтчер Клайв Performance Appraisal. Оценка и Обратная связь. М.: HIPPO, 2006. — 288с.
  18. Horvath&Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.:Альпина бизнес букс, 2006. – 478 с.
  19. Blake, R. R., Mounton, J.S. (1985) The managerial Grid III: The Key toLeadership Excellence, 3rd. edn, Gulf Publishing Co, Houston. 20.
  20. Curtis, Bill, Hefley, W. E., and Miller, Sally A, The People Capability Maturity Model, Guidelines for Improving the Workforce, Addison-Wesley 200221.
  21. Paulk, B. Curtis, M. B. Chrissis, C. V. Weber «Capability Maturity Model, Version 1.1», IEEE Software, July 1993, pp. 18-2722.
  22. Paulk B. «How ISO 9001 Compares With CMM», IEEE Software, January 1995, pp. 74-83.

Подготовка, тренинг тренеров - новое или хорошо забытое старое

Подготовка тренеров, тренинги тренеров пользуются стабильным спросом на рынке образовательных услуг по понятным причинам. Устойчивая работа и динамичное развитие компаний прямо зависит от профессиональных и деловых качеств сотрудников. Отдел кадров в прошлом, а сегодня – подразделение HR-менеджмента (human resources — трудовые ресурсы с английского) предприятия/организации, отвечает не только за делопроизводство, но и за вопросы, связанные с управлением персоналом, в том числе профессиональную подготовку кадров. Обучением сотрудников компаний занимаются такие HR-специалисты: бизнес-тренеры и тренинг-менеджеры, которые организуют и проводят учебный процесс применительно к специфике работы компаний. Основу подготовки составляют разработанные ими программы подготовки, корпоративные тренинги.

            Потребность тренеров в штатах HR-менеджмента компаний возрастает, а их обучение достаточно проблематичное мероприятие.

            Подготовка специалистов – тренеров не на все 100% является веянием современности, и проводилась в Советском Союзе уже с 50-х годов прошлого столетия. При этом, действовала стандартная учебная программа и система обучения. Курс переподготовки на тренеров длился около трех недель и базировался на первичном высшем психологическом образовании обучаемых.

            В постсоветский период (1999–2002 гг.) успешно реализован украинский проект профессиональной подготовки тренеров в МАУП (Межрегиональная академия управления персоналом) при Центре практической психологии.

            Полная продолжительность курса подготовки составляла 1,5 — 2 года, по завершению которого выдавались сертификаты государственного образца. Это, пожалуй, единичный случай того времени. Сегодня стандарты подготовки и сертификации, требования к базовому образованию на постсоветском пространстве фактически не определены, зато методы и формы подготовки получили широкое развитие. На отечественном и зарубежном рынке бизнес-образования эффективной и широко распространенной формой подготовки бизнес-тренеров и тренинг-менеджеров по обучению персонала компаний является тренинг тренеров. А приемлема ли другая форма обучения для тех, кому предстоит самим готовить и проводить корпоративные тренинги? Когда требуется в короткий срок выработать требующиеся навыки и качества тренера, а не пропустить через себя определенный заданным количеством учебных часов объем знаний. Тренинги, в том числе и тренинги тренеров, эффективней классического профессионального образования. Это интенсивный метод обучения, которым должны овладеть и использовать тренеры. В настоящее время центры подготовки или повышения квалификации, другие образовательные учреждения (их сейчас много) предлагают на рынке бизнес-образования многообразные и порой уникальные зарубежные и отечественные методики проведения тренингов для тренеров. Какие из них наиболее действенные и эффективные может определить лишь специалист, обладающий знаниями или практика.

            Наша школа корпоративного тренинга достигла эффективности подготовки менеджеров на базе серьезных поисков, в основе которых лежит системность, опыт воспитания и обучения великого российского полководца Александра Васильевича Суворова, научные работы по социальной психологии ученого с мировой известностью в этой области Якоба Морено. Созданный школой тренинг тренеров рассчитан на подготовку личностей, полностью адаптированных к выбранной профессии, которые должны обладать всеми психологическими, коммуникативными, волевыми качествами тренера и в совершенстве освоить нашу методику подготовки проведения корпоративных бизнес тренингов, оценки обучаемых. В настоящее время наметилась тенденция к четкой специализации тренеров для тренингов по строго определенным темам. Но это следующий этап тренерской подготовки. Мы же даем базовый курс теоретических знаний и практически отрабатываем навыки, без которых тренер как личность и специалист не сможет состояться.

            С самого первого модуля обучения курс может показаться жестким, чрезмерно насыщенным и трудным. Но только таким образом можно подготовить адептов к реальным и непростым ситуациям, которые с большой долей вероятности могут возникнуть как при проведении бизнес-тренингов, так и в жизни. Это подтверждается высказываниями (преломленными к проведению тренингов для тренеров и жизненным реалиям), сделанными и Петром Великим: «учить «яко и в самом деле»», и не менее великим полководцем Суворовым А.В.: «Обучать … следует только тому, что пригодится …». Благодарственные письма наших выпускников является подтверждением эффективности методики подготовки тренеров в ходе проводимых школой тренингов тренеров.

Бизнес-тренинг. Суть, смысл. Эволюция и перспективы

            Источники применения тренингов в бизнесе многообразны. Это и наставничество, и социально-психологические тренинги, и спорт, и психотерапия, и даже военное дело. Бессмысленно выделять какой-либо один основной, река бизнес-тренинга питалась разными ручейками. Суть же бизнес-тренинга предельна проста: научить сотрудников тому, что делать они не умеют, причем научить их именно тому, что им необходимо в работе.

            Вот здесь и проходит главная водораздельная линия между тренингом профессиональным и бутафорским. А бутафорских тренингов на современном российском рынке, увы, не менее половины. И как ни парадоксально в финансовом плане они часто не менее, а даже более затратны, чем профессиональные. Хотя, если вдуматься, ничего удивительного в том, что это происходит, нет. Эпоху, в которой нам выпало счастье жить, с полной уверенностью можно назвать «Эпохой победы имиджа над сутью».

            Успешные непрофессиональные тренеры чаще всего выступают в ипостаси блефующих драйверов. Сразу оговорюсь, я совсем не против драйвинга, драйвинг в бизнес-тренинге – вещь очень важная, но отнюдь не главная. Некоторым же особо убедительным тренерам-драйверам даже удается внушить Заказчикам, что в драйвинге собственно весь тренинг и заключается. Засилие на рынке тренингов этих самых блефующих драйверов привело в определенном смысле к девальвации самого понятия бизнес-тренинга. Заказчики перестают верить в то, что тренинг действительно может привести к реальным позитивным изменениям в компетентности персонала, в лучшем случае тренинг их взбодрит ненадолго.

            Для того, чтобы прояснить истинный смысл и цели бизнес-тренинга, мне хотелось бы обратиться к такому широко известному историческому факту, как штурм Измаила. Из истории мы знаем, что Суворов во время штурма располагал 32 тысячами человек против 35 тысяч у турок. При этом четверть его личного состава составляли новобранцы: сербы, молдаване, румыны. За одну неделю он оттренеровал их так, что в бою они оказались эффективнее янычар – профессиональных турецких военных. Общее соотношение потерь после штурма составило шесть турок на одного русского. И это при штурме непреступной крепости!!! Возникает закономерный вопрос. А как ему это удалось?

            Как он учил солдат? Возможно из истории вы помните, что Суворов приказал насыпать крепостной вал и выкопать ров, как раз такие, из каких и состояли Измаильские укрепления. Выделим первый важнейший момент: Точное моделирование рабочей ситуации посредством учебной.          Маленькое отступление. В конце 2011 г. я проводил управленческий тренинг с новосибирскими риэлторами. На тренинге они мне жаловались на то, что недавно с ними работал один известный питерский тренер по продажам, но тренинг окончился безрезультатно. По ходу бизнес тренинга они с ним очень долго бодались и, в конце концов, пришли к выводу о том, что его методы и опыт (а он в основном работал с торговыми сетями) для риэлторов не подходит. Я спросил у них, а как предтренинговая работа, была? – Нет, не было. Я не буду называть имя и фамилию этого тренера, одно могу сказать, его работа была далека от профессионализма. Лично я, к примеру, сценарии кейсов и ролевых игр обязательно составляю на материале Заказчика. Игры должны четко моделировать критически важные для эффективности работы ситуации.

            Однако вернемся к Суворову. После того, как укрепления точно моделирующие турецкие, были построены, он целую неделю заставляет солдат взбираться по лестницам наверх, а взобравшись, колоть штыком чучела, одетые в турецкую одежду (то есть моделирование ситуации настолько близкое к реальному, насколько это вообще возможно). Мало того, он еще заставляет своих солдат играть роль обороняющихся турок, стреляя по нападающим холостыми патронами. Побывав в роли обороняющегося, солдат четко знает, что тот видит, а что не видит, и как он будет вести себя во время штурма.

            Итак, Суворов гоняет своих новобранцев (кстати, не только их) на вал целую неделю, пока у них не выработается устойчивый навык правильного поведения в бою во время штурма. Второй важнейший момент: учить людей до тех пор, пока необходимые навыки действительно не будут сформированы. С этим на наших современных бизнес-тренингах тоже очень трудно: «Как? Вы хотите два дня? – Нет. Даже и одного не можем дать, только четыре часа. И то — два часа во вторник, а два в пятницу». Спрашивается можно ли за четыре часа сформировать навык? Наверное, можно, если это какой-нибудь совсем простой навык. Например, навык работы с типовым возражением. Но если речь идет о комплексных навыках продаж, за четыре часа мы сможем только дать образ правильной последовательности продаж, ни о каких навыках речь не идет вообще. «А может быть мы лучше вебинар проведем?», — Вебинары, увы, навыки также не формируют.

            Опыт показывает, что для того, чтобы в обычном коммуникативном тренинге был сформирован устойчивый навык, необходимо, чтобы каждый участник принял участие в ролевой игре, моделирующей его основную работу в роли главного действующего лица не менее двух раз. В первой игре он пробует, ошибается, получает обратную связь тренера и коллег, во второй отрабатывает новую скорректированную модель поведения. А это как раз и выходит двухдневный бизнес-тренинг на группу 10 человек. А в идеале все это дело хорошо бы закрепить еще подобным тренингом через месяц-полтора.

            На основании многолетнего опыта я с полной уверенностью могу сказать, что следование этим двум базовым суворовским принципам обучения, практически гарантирует, что тренинг будет эффективным. То есть люди будут научены именно тому, что им действительно нужно в работе. Опять возникает закономерный вопрос, а почему же, если подготовить и провести эффективный бизнес-тренинг так просто, «подавляющее» меньшинство тренеров так поступает?

            На этот вопрос у меня два ответа: Первый ответ предельно прост. О нем я уже упоминал выше. Зачем углубляться в детали, если на «блефующем драйвинге» намного проще «рубить бабло». Второй ответ тоже тривиален. Качественному анализу потребностей в обучении и соответствующей подготовке тренинга наших бизнес-тренеров никто не учит. Ведь кто они такие, наши российские бизнес-тренеры? Откуда они вышли? – Из СПТ (социально-психологический тренинг), из психодрамы, из гештальттерапии, из НЛП. А ведь они не только сами тренинги проводят, они ведь еще учат, как их надо проводить, вот и передают они людям то, чему их учили на психодраме или курсах НЛП.

Адаптивность и управление переменами

Благодаря чему некоторым компаниям удается выживать в сложное время перемен?

Модифицированная петля Гаррата. Алгоритм по проведению изменений Фрайленгера и Фишера. Характеристики эффективной команды перемен по Боейтту.

            Когда-то давно древнеримский поэт Овидий в одном из своих наиболее известных произведений «Метаморфозы» писал о том, что все в этом мире стремится к изменениям. О том же гласит один из базовых принципов диалектики: «Все течет, все изменяется». Проблема заключается в том, что данное знание совсем не побуждает нас к действиям, вследствие чего шутка «Зима как обычно наступила совершенно неожиданно» в 90 процентах случаев бьет в яблочко.

Так что же делать, чтобы зима больше неожиданно не наступала? Первое, что приходит на ум-понимать закономерности происходящего. То есть изучать надо эти самые закономерности, учиться надо. Второе — быть наблюдательным, то есть постоянно мониторить ситуацию. В этих утверждениях тоже нет ничего принципиально нового, все мы (по крайней мере, очень многие) любим учиться, анализировать информацию и делать всякие прогнозы.  Только все это вовсе не избавляет нас от «совершенно неожиданного «наступления зимы», коей для многих из нас явился глобальный экономический кризис.

Базовая проблема заключается в том, что за стадией анализа не следует стадии принятия решения и приведения его в исполнение. Проблема заключается в том, что анализ становится самоценным и не приводит ни к каким изменениям. Особенно это характерно для отечественных предприятий. На Западе в силу своего прагматизма такой роскоши себе не позволяют, именно по этой причине кризис по ним ударил меньше, чем по нам. Уж если западная компания потратила деньги на исследование, решения как правило принимаются и претворяются в жизнь.

Ч          тобы выжить нужно меняться, и меняться нужно часто кардинально, иногда даже меняя профиль своей деятельности. Один из гуру менеджмента Ари де Гиус (Ари де Гиус, 2005) задался вопросом, благодаря чему некоторым компаниям удается выживать, несмотря на войны и другие потрясения, в то время как большинство других компаний благополучно уходят в небытие. Он исследовал более пятидесяти компаний -долгожительниц (срок жизни от 50-ти лет и более), и в результате проведенного исследования выдвинул четыре критерия:

Четыре критерия выживаемости:

  • чувствительность к внешней среде,
  • корпоративное самосознание, сплоченность,
  • терпимость,
  • финансовый консерватизм.
  1. 1. Чувствительность к внешней среде. Внешняя среда очень сильно меняется. Причем, меняется то она всегда, однако, серьезные изменения происходят, как правило, волнообразно. В принципе эти пики просчитываемы и угадываемы. Некоторые компании (к сожалению, очень немногие) начали готовиться к наступлению кризиса еще прошлым летом и встретили его во всеоружии. Например, одна крупная девелоперская московская компания заказала у меня курс управленческих тренингов, в тематике которых были такие темы как «трудные переговоры с клиентами по снижению арендной платы» и «собеседования с сотрудниками об увольнении». Темы эти были отработаны на ролевых играх, и нет никакого сомнения в том, что приобретенные в ходе тренинга навыки вскоре очень пригодились его участникам. Многие компании в преддверии кризиса свернули непрофильные направления работы (о том, насколько это полезно мы еще поговорим чуть позже), а также избавились от разного рода пафосных, но не прибыльных активов.

Чувствительность к внешней среде означает не просто мониторинг происходящего вовне, а принятие решений и приведение их в исполнение.

            На данной схеме мы можем видеть, что в компании имеется структура оценки и анализа, которая в постоянном режиме анализирует информацию на предмет сравнения, насколько результаты ее деятельности соответствуют требованиям внешней среды. При этом важно отметить, что отслеживается не только текущее состояние внешней среды, но и возможные изменения в будущем. Соответственно структура оценки и анализа занимается не только анализом и прогнозами, но и сценарным планированием. Данная структура должна обладать соответствующим весом и полномочиями, для того, чтобы запускать процессы по верхней и нижней петле.

            В верхней петле речь идет об изменении систем, структур, процедур и бизнес-процессов, обеспечивающих компании достижение определенных результатов, а в нижней – об изменении навыков, знаний и установок персонала, иными словами о его обучении более адекватному в меняющейся ситуации бизнес-поведению. В этом смысле компанию можно уподобить биологическому виду из эволюционной теории Дарвина. Выживают именно те виды, которые быстрее приспосабливаются к внешней среде. Благодаря чему приспосабливаются? – С одной стороны путем изменения поведения через научение, с другой — путем изменения морфологии тела (в бизнесе аналог: системы, структуры и процедуры).

  1. Корпоративное самосознание, сплоченность. В этой связи вспоминается любопытная история о двух видах птичек, проживающих в Великобритании. Интересно, что оба вида птичек питались сливками из бутылок с молоком, которые по утрам развозили английские молочники. Бутылки закрывались бумажными пробками.  Птички пробивали их своими клювами и выпивали сливки. Молочникам, понятно это дело надоело, и они заменили бумажные крышки на алюминиевые, и тут случилась интересная вещь. При примерно равных тактико-технических характеристиках клюва один вид птичек быстро научился пробивать пробки, а второй – нет. Как вы думаете в чем было преимущество первого вида? Дело в том, что первый вид вел стайный образ жизни, а второй —  парный, соответственно в первом случае знание обретаемой одной особью довольно быстро становилось достоянием всех, в случае же второго вида – этого не происходило.

            Из этого следует как минимум два очень важных вывода: во-первых —  эффективные практические знания и навыки отдельных успешных сотрудников должны быстро передаваться другим, а во-вторых —  руководители должны всеми возможными средствами поддерживать у сотрудников корпоративность, то есть чувство «Мы». Со вторым выводом особенно хорошо у японцев, примеров тому более чем достаточно. Компания «Митцуи» в свое время была полностью разогнана и запрещена американскими оккупационными властями. Когда режим оккупации был снят (через восемь лет), компания снова собралась воедино и как ни в чем не бывало продолжила работу. Возникает закономерный вопрос, а как этого можно добиться? – Первое, что приходит на ум, — мой личным пример. Как- то раз я общался с директором по персоналу Представительства Тойоты в Москве на предмет исследования корпоративной культуры. И спросил ее: «Как ваши японские директора сами-то демонстрируют приверженность корпоративным ценностям, и получил такой ответ: «Да, демонстрируют. Вот недавно зашел ко мне директор и спросил: «Света, а почему у тебя дверь в кабинет закрыта?» — «Как почему? Холодно, с лестницы дует». – «Нет, у тебя дверь должна быть открыта. Будет человек проходить рядом, постесняется войти. Нет, у тебя дверь должна быть открыта».  В данном случае речь идет о такой корпоративной ценности Тойоты как «забота о людях».

            Вернемся теперь к первому моменту — передаче знаний. Этот пункт в концепции адаптивной (обучающейся) организации является одним из важнейших. Как же эту передачу знаний организовать. Из здесь можно выделить шесть основных моментов: 1) система мотивации, стимулирующая передачу знаний, 2) соответствующая организация рабочего места, 3) создание корпоративной библиотеки – общедоступного хранилища знаний, 4) корпоративный университет, 5) организация рабочего процесса,    способствующая взаимообучению, 6) Культура постоянного развития и совершенствования.

            Система мотивации. На одном из своих курсов по подготовке директоров по персоналу, я познакомился с очень интересным доктором-стоматологом, организовывавшим собственную клинику. У него в клинике был заведен такой порядок: каждый врач, посетивший какой-либо профильный семинар, дожжен был выложить полученную информацию в удобоваримой форме на внутрикорпоративном сайте. За это он получал определенное количество баллов. Если он провел после этого занятие для специалистов клиники, количество баллов увеличивалось, а если же кто-то после этого внедрил изученные технологии, баллы еще прибавлялись. Если внедрение новых технологий принесло компании дополнительную прибыль – количество полученных баллов было максимальным. В конце квартала и в конце года подводились итоги, по результатам набранных баллов выплачивались бонусы.

            Соответствующая организация рабочего места. Об этом могу рассказать из собственного опыта. На заре своей карьеры в кадровом менеджменте я работал в банке Менатеп. Пришел я туда работать на должность психолога по тестированию кандидатов, потом стал руководителем Группы профессионального отбора. Группа, фактически, выполняла роль постоянно действующего Центра оценки и развития, и, кроме того, занималась организационной диагностикой. Штат группы увеличился до шести человек, а рабочих мест не хватало. Специалисты Группы сидели внутри небольшого квадрата из столов, в котором и самих столов не на всех хватало, поэтому каждый знал, что в этот момент делает другой и в любую минуту мог обратиться к нему по интересующему вопросу. Имелся один на всех шкаф с документами. Скоро я заметил, что мои сотрудники гораздо быстрее осваивают новые знания и быстрее справляются с поставленными задачами, нежели сотрудники других отделов, не испытывавших дефицита в пространстве, вследствие чего более сложные и ответственные задания стали поручать именно нам.

            Библиотека – общедоступное хранилище знаний. Одно может быть на бумажных носителях, но в соответствии с современными тенденциями все чаще используют электронную форму. Это не просто некие теоретические знания в виде электронных книг, хотя это конечно не вредно и тоже может быть.  Прежде всего, это накопленные в соответствующей форме, практические знания. Вот как делился опытом создания корпоративной библиотеки один из моих знакомых директоров консалтинговой компании. Он попросил всех своих тренеров-консультантов выложить на внутрикорпоративный сайт все свои отчеты по проектам и раздаточные материалы участникам семинаров, все игры и кейсы. Поначалу он встретил совершенно жуткое сопротивление со стороны сотрудников, считавших эти вещи своей авторской собственностью, тем не менее, ему хватило воли преодолеть сопротивление. В результате скорость выполнения новых проектов сократилась в разы.

            Теперь несколько слов о корпоративных университетах.  Первое, что приходит в этой связи на ум, это гигантские внутрикорпоративные порталы типа IBM’овского, либо же этакие мини-ВУЗы со своими факультетами и кафедрами. Все это при очень больших размерах компании, конечно же может быть. Однако в парадигме адаптивной организации суть корпоративного университета заключается, прежде всего, в постоянно действующем институте внутрикорпоративных преподавателей. С подобным университетом я встречался, сотрудничая с компанией «Видео Интернэшнл». В компании был проведен опрос всех желающих поделиться своим опытом с другими сотрудниками. В соответствии с результатами процедуры анализа потребностей в обучении были выделены приоритетные направления, а затем организованы регулярные семинары. Например, главный бухгалтер проводил семинары для директоров дочерних компаний, начальник отдела развития проводил семинары по корпоративным стандартам, IT’ишники вели занятия для всех желающих, предварительно их рассортировав по темам и уровню знаний. Кроме подобного рода семинаров и лекций, внутрикорпоративное обучение может использовать множество других методов и форм: очные и онлайн-конференции, стажировки, наставничество и др.

            Организация рабочего процесса, способствующая взаимообучению. В данном случае речь идет о том, чтобы уже на стадии постановки задач руководитель четко осознавал, какие знания и навыки приобретут сотрудники в ходе совместного ее выполнения. В особенности же взаимному научению способствует выполнение сложных проблемных задач, которые сотрудники выполняют вместе, работая в команде. После выполнения рабочих задач организуется подробный разбор полетов с групповой обратной связью, — чрезвычайно полезная, но практически не используемая отечественными менеджерами процедура, в то время как еще А. В. Суворов не оставлял ни одного мало-мальски значимого мероприятия без разбора полетов, а в результате, в свое время, имел самую профессиональную армию в мире. Те компании, которые используют разбор полетов на системном уровне, действительно добиваются выдающихся результатов. В этой связи можно вспомнить опыт компаний ВР и Де Бирс. Например, компания Де Бирс после не совсем удачного проекта по разработке алмазов на африканском шельфе, провела подробный разбор полетов, в котором участвовала как старая, так и новая проектная команда, в результате чего новая команда справилась со следующим подобным проектом намного лучше.

            Культура постоянного развития и совершенствования. Еще А. В. Суворов говорил о том, что «Ученье свет, а неученье — тьма». Хочется привести полную цитату Суворова об обучении: «Ученье свет, неученье — тьма. Дело мастера боится, и крестьянин не умеет сохой владеть — хлеб не родится. За ученого трех неученых дают. Нам мало трех, давай нам шесть. Нам мало шести, давай нам десять на одного. Всех побьем, повалим, в полон возьмем. Последнюю кампанию неприятель потерял счетных семьдесят пять тысяч, только что не сто. Он искусно и отчаянно дрался, а мы и одной полной тысячи не потеряли. Вот братцы! Воинское обучение! Господа офицеры! Какой восторг![1]» Александру Васильевичу Суворову еще 200 лет назад личным примером и упорством удалось сформировать в своих войсках эту саму культуру постоянного развития и совершенствования, о которой мы здесь только мечтаем, ссылаясь на особенности ленивого российского менталитета: типа японцам это свойственно, а нам не под силу. – Под силу. Суворов это блестяще доказал.

  1. Терпимость. В данном случае речь идет не о терпимом отношении сотрудников друг к другу, а о терпимости компании по отношению к непрофильным и венчурным направлениям в работе. Ари де Гиус приводит в этой связи историю о чилийском картофеле. Картофель в гористой чилийской местности является чуть ли не основным пищевым продуктом и, тем не менее, урожайность его остается довольно низкой. Чилийское правительство обратилось за помощью к американским агрономам за помощью, и когда те прибыли на место, то были чрезвычайно удивлены хаотичностью посадок и смешению самых разных сортов картофеля, мирно соседствующих друг с другом. Американцы вдохновенно занялись культивацией наиболее урожайных сортов, в результате на следующий год им действительно удалось повысить урожайность в несколько раз. Однако через год, вследствие болезней и неблагоприятных погодных условий, весь урожай на американских картофельных полях полностью погиб, финансовые потери были огромные. Можно в этой связи вспомнить и старую русскую пословицу – не держи все яйца в одной корзине. Во время кризиса, часто именно непрофильные венчурные направления деятельности в последствие становятся основными. Например, компания Дю Понт эволюционировала от пороха к пластмассе. Компания Сторо от горнорудного промысла к упаковке из гофрокартона. Причем, термин эволюционировала выбран неслучайно, согласно теории Дарвина, в кризисное время именно маргинальные, находящиеся на периферии особи, становятся основой для выживания самого вида в сложных условиях. Некоторые тренинговые компании, специализирующиеся на бизнес-тренингах, столкнувшись с падением спроса, переквалифицировались на открытые психологические тренинги и неплохо теперь выживают.
  2. Финансовый   консерватизм. В данном случае речь идет о такой тривиальной вещи как деньги в кубышке. Сами деньги в данном случае могут заменить связи, которые открывают доступ к этим деньгам. Логика очень проста: в момент кризиса, когда обороты резко падают и ощущается острая нехватка ликвидности, выживают те компании, которые могут проблемы ликвидности решить. Эта тема для многих из нас сейчас актуальна как никогда раньше. Ари де Гиус в своем исследовании приводит такие интересные данные: восемь из десяти успешных компаний, просуществовавших длительное время (более сорока лет) и ставших значительными международными корпорациями, никогда не брали денег взаймы. Те же, которые брали взаймы, делали это для удовлетворения специфических краткосрочных нужд. С тех пор они полностью расплатились с долгами. И, наоборот, девять из десяти провалившихся компаний находилось в сильной зависимости от краткосрочных займов. В пяти случаях это были так называемые «друзья»-банкиры, которые выбивали у них почву из-под ног и диктовали условия передачи бизнеса (Ари де Гиус, 2005).

            Почти все компании старше среднего возраста демонстрировали консервативный подход к финансированию.  Если они и брали в долг, то были предельно осторожны. Долго живующие компании знают, что наличные деньги придают им, в отличие от конкурентов, гибкость и независимость. Они могут принимать важные деловые решения, не завися от чисто финансовых соображений. Наличные деньги делают их хозяевами выбора на своем пути.

            Чтобы построить подлинно адаптивную организацию, нам придется пройти ряд последовательных шагов.  Для ориентации могут пригодиться разные модели. Воспользуемся для этой цели работами классиков, алгоритмом по проведению изменений Фрайленгера и Фишера (Фрайленгер К., Фишер И, 2002):

  • Первый шаг. Появление неуверенности
  • Второй шаг. Укрепление коллективного сознания проблемы
  • Третий шаг. Образование коалиции руководителей
  • Четвертый шаг. Виденье и цели: предпосылки изменений
  • Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен (коммуникация с сотрудниками)
  • Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами
  • Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников
  • Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов
  • Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре
  • Десятый шаг. Предусмотреть петли обратной связи

            На всех шагах крайне необходима грамотная коммуникация с сотрудниками, двустороння обратная связь и процессы нематериальной мотивации. Во время кризиса, по понятным причинам, с двумя первыми шагами проще, осознание проблем распространяется без дополнительных усилий. А вот уже на третьем шаге, когда собственно и создается та самая команда перемен, необходимо грамотная работа по управлению персоналом. В команду перемен должны быть включены наиболее энергичные активные и творческие люди, имеющие доступ к административному ресурсу. Вот, что пишет по этому поводу Бойет: «Высшие руководители могут мнить себя господами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточными навыками, властью и интуицией, чтобы без посторонней помощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, то есть коалиции высших руководителей, менеджеров с  административными полномочиями, высококлассных специалистов по техническим  вопросам и неформальных лидеров, которые могут помочь высшим руководителям  четко сформулировать виденье, общаться с большим числом людей, устранять  препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими  проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру» (цитируется по  Коттер, 2008).

Характеристики эффективной команды перемен по Боейтту:

  • В команде перемен должны быть действительно ключевые фигуры в организации;
  • Разделение острой неудовлетворенности существующим положением дел;
  • Согласие относительно виденья будущего;
  • В команде должны быть представлены люди с разным функциональным опытом работы;
  • Хорошая репутация членов команды;
  • Команда должна контролировать ключевые ресурсы (время, финансы, кадры);
  • Команда должна контролировать корпоративную систему вознаграждений и наказаний;
  • Члены команды должны ценить личные жертвы людей, которые они возложат на алтарь перемен и позаботиться о тех, кто больше всего от перемен пострадает.
  • Вовлеченность членов команды в личное общение с влиятельными лицами и группами для того, чтобы передать им свою личную приверженность переменам;
  • Нацеленность на долгосрочные изменения, отвержение сиюминутных выгод, которые уводят в сторону.

            В команду перемен обязательно должен войти директор по персоналу. По статистике большинство крупномасштабных изменений в коммерческих компаниях заканчиваются неудачей именно по причине отсутствия должной работы с персоналом. Компании как «титаники» тонут, напоровшись на нижнюю подводную часть айсберга (ценности, установки, традиции, стереотипы, верования и т. д.).

            О важности четвертого шага мы уже говорили в начале этой статьи.  Умение четко сформировать и сформулировать виденье желаемого будущего – критически важный шаг при проведении изменений. Но мало его сформировать, нужно еще его довести до сотрудников, зажечь их идеей, вдохновить и замотивировать (пятый и седьмой шаги).  На этой стадии критически важно грамотно спланировать и осуществить информационную политику.

            Джон Коттер в своей книге «Впереди перемен» говорит о том, что пропаганда виденья будущего отстает от реальных нужд в десять, сто и более раз. Вот, что сказал по этому поводу один из сравнительно успешных менеджеров реформаторов: «В то время создавалось впечатление, что мы прилагали достаточно много усилий, чтобы популяризовать наши замыслы. Однако несколько лет спустя стало ясно, что тут требовался гораздо больший объем работы. Что еще хуже, нам не раз приходилось принимать решения, которые выглядели со стороны как идущие вразрез с нашими декларациями. Мне думается, некоторые из служащих считали нас шайкой лицемеров» (Коттер, 2008).

            Поскольку большинство нововведений так или иначе осуществляется через реализацию проектов, необходимо провести отбор и обучение руководителей проектов (шестой шаг). На деле же, чаще всего мы об этом вспоминаем, когда руководителей проектов уже нужно назначать, и при этом назначаем просто хороших специалистов, а совсем не руководителей, или руководителей, у которых помимо нового еще десяток других проектов. Поэтому статистика о 60% неудач при реализации проектов совсем неудивительна.

            Очень важен восьмой шаг –  планирование краткосрочных успехов. И важен, прежде всего, с мотивационной точки зрения. Люди должны поверить в то, что изменения дают позитивный результат. С этой целью первые шаги очень тщательно продумываются, обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами и настойчиво выполняются. Собственно, для этого их и нужно тщательно спланировать. Девятый шаг предполагает закрепление проведенных изменений в организационной культуре компании. На деле это означает, если кризис заставил нас работать более эффективно, данный уровень эффективности не должен снизиться и после кризиса, то есть эффективная, вовлеченная, направленная на постоянные улучшения работа сама по себе должна стать ценностью и принятым порядком вещей.

            Ну и последний десятый шаг означает постоянный мониторинг ситуации в компании и настроений персонала через частую регулярную обратную связь, которая должна быть для этой цели специально организована. Причем сигналы, которые поступают снизу же анализироваться, и,при  необходимости, должны быть немедленно отреагированы.

Обобщая вышеизложенное, мы можем вслед за Бойетом предложить следующую формулу успеха проводимых в компании перемен:

С =A x   B x D>X

С – вероятность успеха перемен

A – степень неудовлетворенности менеджеров и персонала сложившейся ситуацией.

B –  четкое изложение желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения

D – удачные первые шаги к цели

X – стоимость изменения

В общем виде формула означает следующее: если вы хотите, чтобы компания изменилась, то вам надо (А) убедить подавляющее большинство людей в том, что это необходимо, (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся, и (D) добиваться каких-либо положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, поддерживая высокую мотивацию к работе. Приступая к инициированию перемен вы должны четко осознавать, что пренебрежение любой из этих переменных может привести к ярко выраженным негативным последствиям, после чего повторные попытки успешных изменений могут стать попросту невозможными.

Литература по курсу:

  1. Ари де Гиус «Живая компания» – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005. — 286с.
  2. Коттер П Джон. Впереди Перемен. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 256с.
  3. «Не числом, а уменьем». Военная система А. В. Суворова. Российский военный сборник, вып.18. – М.:2001. – с.615
  4. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 394 с.
  5. Фрайленгер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – М.: Книгописная палата, 2002. – 264с.
  6. Garratt, R. (1988) The Learning Organisation and the Needfor Directors Who Think, Gower Publishing, Aldershot.

[1] «Не числом, а уменьем». Военная система А.В.Суворова.  Российский военный сборник, вып.18. – М.:2001. – с.615