Мы предлагаем

Открытые программы - мероприятия для всех желающих

  • Руководство
  • Управление персоналом
  • Тренерское мастерство
  • Продажи и работа с клиентами
  • Личная эффективность
  • Руководство
  • Ситуативное руководство и частный менеджмент
  • Управление персоналом
  • «Мотивация, стимулирование персонала, оплата труда»
  • «Системы материального стимулирования персонала»
  • «Мотивация персонала»
  • «Оценочное интервью»
  • Аттестационное собеседование
  • Современные технологии оценки персонала
  • Базовые управленческие навыки
  • Эффективные способы оценки персонала
  • Базовые управленческие навыки
  • Диагностика и формирование корпоративной культуры
  • Периодическая система оценки персонала. Аттестация
  • Управление изменениями
  • Тренерское мастерство
  • «Системный подход к обучению». Модуль 2. Постановка целей и задач. Выбор программ обучения»
  • «Системный подход к обучению». Модуль 3. Постановка целей и задач. Выбор программ обучения»
  • Продажи и работа с клиентами
  • Личная эффективность
  • Ситуативное руководство и частный менеджмент

Чтобы узнать подробнее и для консультации, свяжитесь с нами по телефону:  8 903 171 2001
и/или напишите на почту: vletunovsky@inbox.ru

Сформируйте в компании культуру успеха и достижения

        Один из методов подготовки управленческого персона в современных условиях — тренинг руководителей (анг. Training — обучать, воспитывать) состоит из:

  • Психологического воздействия направленного на перепрограммирование управленческого стиля, поведения, самой деятельности, а так же формирования необходимых поведенческих качеств руководителя и избавления («стирания») нежелательных;
  • Специальных занятий по формированию или развитию управленческих навыков, проводимых в активных формах обучения, которые наиболее эффективно способствуют передачи знаний, развитию управленческих компетенций и навыков;
  • Создания специфической атмосферы занятий, способствующей самораскрытию, самостоятельному поиску способов решения проблем в управлении персоналом.

        Таким образом, тренинг  руководителей — это активный метод обучения управленцев  всех уровней (начальников отделов, управляющих, генеральных директоров) направленный на приобретение новых знаний, развитие личных деловых качеств, выработки стойких навыков управления коллективами.

        В основе тренингов руководителей заложено великое множество учений, теорий, и методик , как зарубежного происхождения, так с недавнего времени и отечественного. И, этому есть объяснение. Российский бизнес с начала 90-х годов прошлого столетия начал стремительно развиваться. Для управления компаниями потребовались подготовленные управленческие кадры. При этом, западные методики управленческих тренингов редко ровно ложатся на российский менталитет руководителей. Эффективней оказались тренинги руководителей основанные на методиках, вначале «кривоватых», но отечественных теориях и учениях.

        Управленческие тренинги, проводимые школой тренинга В. Летуновского с руководящим персоналом компаний г. Москвы и регионов РФ подтверждают вышесказанное. В этих тренингах основу составляют ряд авторских методик, позволяющих раскрыть весь управленческий потенциал именно российского руководителя. Особое внимание заслуживает практическая подготовка руководителей, в основе которой лежит:

  • Управленческая система А. В. Суворова;
  • Фехтовальная практика;
  1. Суворовская наука побеждать для тренингов руководителей

        Для русского человека в образе Александра Васильевича Суворова много познавательного и даже чудесного. За долгую воинскую карьеру величайшего российского полководца (около 40 лет) почти 100 сражений и ни одного поражения. Это ли ни чудо. Потери его сил даже при штурме считавшихся неприступными крепостей были ниже на порядок, чем у оборонявщихся. При этом, у любого из великих исторических личностей, как правило, были в биографии темные пятна. У Суворова их не было, были попытки очернить его образ. Что взято из опыта управления великого полководца для развития управленческих навыков на тренингах для руководителей нашей Школы:

  • Глазомер (на современном языке военного управления – оценка обстановки);
  • Обдумывание сценариев развития событий (один из этапов оценки обстановки);
  • Постановка задачи (аналогично постановке задач при современной системе военного управления);
  • Выполнение намеченного плана;
  • Подробнейший разбор полетов (подведение итогов).
  • И самое главное – это суворовский дух ПОБЕДЫ, высочайший моральный дух, который Суворов формировал и поддерживал вокруг себя. Он как воздух нужен и современному российскому руководителю и российскому бизнесу.
  1. Фехтовальная практика в тренингах для руководителей

        Фехтование позволяет руководителям всех уровней и рангов приобрести или закрепить такие навыки и умения, как:

  • Видеть ситуацию в целом. Навык позволят видеть и ощущать неразрывность внешнего и внутреннего одновременно целостносто, без переноса на себя, либо на другого. Это развивает способность выбирать единственно правильное решение и адекватное ситуации.
  • Удержание внимания на важном и сохранение сознания. Успеха в развитии навыка можно достичь только в ходе упражнений, учебных спаррингов. Навык является базовым, следовательно, легко переноситься и на любую деятельность.
  • Выделять существенное — закрепляется выполнением специальных упражнений и на спаррингах (в условиях реального боя).
  • Способность воспринимать партнера таким какой он есть — (Толерантность). Для развития этого навыка требуются специальные знания и само по себе фехтование его не развивает. Развитие толерантности осуществляется путем решения совместных задач. При этом, совместной задачей может быть овладение специфическими «фехтовальными фразами», что достигается только через сотрудничество. На тренингах мы обучаем взаимодействию и умению чувствовать его любой момент.
  • Умение давать и принимать обратную связь. Обычно, упражнения и спарринги на тренинге руководителей завершаются двухсторонней или групповой обратной связью. Любая неточность в принятии обратной связи заметна. Но, чтобы эта связь была адекватной и не демотивирующей – главная задача тренера в ходе тренинга – все время предоставлять эту связь. При этом, участники тренинга формируют навыки обратной связи при которой она дается не только на вербально, но и входе поединков с мечем непосредственно.
  • Умение ясно излагать свои мысли. Так же начинается с базовых знаний. Чтобы ясно изложить мысль надо, в ясном виде мыслить. Или, прежде чем ясно говорить, надо уметь ясно мыслить. А, ясно — значит не двусмысленно. Ясно – это честно, не обманывая ни себя, ни других. Меч для этого навыка, подходит как нельзя лучше, поскольку он всегда ясен. Меч – это либо «Да», либо «Нет».
  • Умение выдержать напор и отстоять свое мнение. Навык отрабатывается практически. Иногда я специально делаю на это акцент. Даю команду работающим в паре усилить давление на партнера. Эта тема отражает любую реальную бизнес-ситуацию.

        Кроме указанных умений и навыков, мы говорим о том, что фехтованием развиваются и специфические менеджерские качества, а именно:

  • Решительность. Нерешительного лидера, не бывает. В ходе тренинга я организую работу так, чтобы обучаемые выбирали для работы неудобных партнеров (к примеру, тех, кого боиятся). Надо сказать обычно это приносит положительные результаты.
  • Лидерство. В поединках всегда разворачивается борьба за инициативу и лидерство. Без умения повести партнера за собой, навязать ему свою игру, лидерство невозможно. Фехтование позволяет развивать этот навык. Сформированная на тренинге инициатива брать ответственность на себя станет мощным оружием в управленческой деятельности.
  • Умение видеть перспективу, просчитывать ситуацию.Этот навык мы отрабатываем, разучивая замысловатые фехтовальные многоходовые комбинации. Меч делает этот гораздо реальнее и ощутимей. Даже А.В. Суворов выделял этот навык как один из важнейших для руководителя.

        В этом, и не только в этом состоит уникальность методик наших тренингов руководителей

Авторские методики тренингов руководителей

      Стремительное развитие российского бизнеса заставляет нас постоянно повышать требования к квалификации персонала. Но одного профессионализма зачастую уже недостаточно. Нужно еще единство ценностей, целей, общность идей. Значение слаженной команды профессионалов для успеха бизнеса трудно переоценить.

        Корпоративные компетенции – это реальный способ внедрить ценности компании во все процессы управления персоналом. Это возможность транслировать важные принципы взаимодействия, задавать общий вектор развития и объединять сотрудников вокруг общих ценностей.

        В рамках разработки корпоративных компетенций Школа корпоративного тренинга предлагает вам:

  • Разработку корпоративных компетенций в соответствие с ценностями вашей компании или подбор и адаптацию уже существующих моделей компетенций к нуждам вашей компании;
  • Декомпозицию корпоративных компетенций на различные уровни ответственности (ТОП-менеджмент, мидл-менеджмент, линейные менеджеры, рядовые сотрудники;
  • Создание инструментов оценки и мотивации в соответствии с моделью;
  • Помощь в процессе внедрения модели в Вашу компанию;
  • Разработка профилей профессиональных компетенций на ключевые должности в компании.

Единые стандарты эффективности

        Профессиональные компетенции – это те качества сотрудников, которые важны для успеха вашего дела сегодня. Компетенции – это реальная возможность  сегодня начать формировать те качества и навыки персонала, которые будут необходимы вашему бизнесу завтра. Компетенции – это доступный способ поставить перед вашими сотрудниками высокую планку. Способ задать стандарты эффективного выполнения работы и четкие достижимые ориентиры для развития.

        Наличие профилей компетенций позволяет существенно повысить качество процессов управления персоналом. Она предоставляет качественные стандартизированные критерии для:

  • Отбора при найме новых сотрудников
  • Оценки эффективности работы любыми доступными методами
  • Планирования и разработки программ обучения
  • Разработки систем премирования и нематериальной мотивации

        Компетенции просто необходимы, если вы:

  • Внедряете оценку персонала на периодической основе
  • Внедряете методы анализа работы путем Feedback 360
  • Используете методы управления эффективностью работы (performance management)
  • Хотите достичь самых высоких стандартов в управлении персоналом

        В рамках разработки профессиональных компетенций Школа корпоративного тренинга предлагает вам:

  • Всесторонний анализ ключевых видов работ современными методами
  • Анализ работы на различных должностных позициях
  • Разработку профессиональных компетенций «с нуля» или подбор и адаптацию уже существующих моделей компетенций
  • Валидизацию модели (проверку соответствия)
  • Разработку идеальных профилей компетенций (задают стандарт исполнения)
  • Создание инструментов оценки в соответствии с моделью
  • Помощь в процессе внедрения модели в Вашу компанию
  • А также дополнительную организационную диагностику по выявлению ключевых видов работ

        Кроме этого наша Школа проводит отдельные узконаправленные семинары-практикумы для специалистов по оценке персонала:

— Разработка модели компетенций. Оценка, мотивация и развитие персонала на основе компетенций

— Периодическая оценка персонала. Аттестация и Оценка на 360

— Ассесмент: Центры оценки и развития (Assessment & Development centers)

Развитие системы управления

Наша школа готова предоставить Вашей компании услуги по самым разным направлениям организационной диагностики и развития. В зависимости от стоящих задач и возможностей Вашей компании мы поможем выбрать наиболее адекватный и эффективный комплекс мероприятий.

Построение и/или оптимизация системы управления персоналом

Система обучения персонал

Многоуровневый анализ потребностей в обучении в соответствии с целями компании. Разработка долгосрочных и краткосрочных учебных планов. Подготовка внутренних тренеров и наставников. Организация учебных центров. Аутсорсинг обучения.

Система оплаты труда и мотивации персонала

Разработка фиксированной и переменной части оклада, формирование соц. пакета. Корректировка тарифных ставок. Разработка и внедрение системы нематериальной мотивации.

Система оценки персонала

Разработка корпоративных компетенций и профессиональных компетенций на ключевые должности в компании. Разработка и внедрение комплексной оценки персонала. Центры Оценки и Развития. Планирование обучения. Разработка системы премирования по результатам оценки.

Кадровое обеспечение персонала

Построение эффективной системы кадрового обеспечения. Разработка критериев и инструментов отбора кандидатов. Разработка мероприятий по адаптации новых сотрудников.

Корпоративная культура

Разработка миссии, ключевых ценностей и корпоративного кодекса. Подготовка комплексных программ по формированию корп. культуры, включая обучение, внутренний PR, комплекс корп. мероприятий. Формирование команды и командного духа.

Система внутренних коммуникаций

Построение системы вертикальной и горизонтальной коммуникации и координации. Создание механизмов и инструментов для коммуникации.

Управление эффективностью работы

Разработка виденья, стратегии и ключевых показателей эффективности работы (KPI). Модерационные и учебные семинары. Обучение руководителей выработке целевых соглашений по KPI и оценочному собеседованию по достигнутым результатам.

Подготовка персонала к изменениям

Консультирование руководства по управлению изменениями. Создание команды перемен. Организация внутреннего PR. Обучение линейных менеджеров к проведению изменений в своих подразделениях.

Развитие организации, несомненно, должно сопровождаться развитием сотрудников наша школа готова помочь Вам в:

— Подготовке внутренних тренеров;

— Обучении руководителей;

— Подготовке специалистов службы персонала;

— Обучении рядовых сотрудников.

Фултаймеры и фрилансеры. А Вы кто?

        Вячеслав Летуновский, кандидат психологических наук, руководитель «Школы корпоративного тренинга» помогает читателям Life&Market разобраться в себе и решить, наконец, не пора ли им на вольные хлеба, или, наоборот, вернуться в офис.

        Предпочтения в выборе формы заработка, в основном, зависят от тех доминирующих мотиваций, которые управляют человеком. Основываясь на теории мотиваций одного из ведущих американских психологов Дэвида Макклелланда, можно выделить две, соответствующие людям, предпочитающим работать в штате: ориентация на избегание неудач и ориентация на успех.

        Первому типу важна безопасность, стабильность и определенность. Это касается и ежемесячно выдаваемой зарплаты, и наличия социального пакета. Личность с таким ведущим мотивом старается избегать сложных заданий, вместе с тем, обладает высоким уровнем ответственности к делу. Такой человек пожертвует высокой зарплатой или возможностью сделать карьеру в пользу надежной позиции в стабильной компании. Кроме того, в структуре доходов он скорее предпочтет высокую фиксированную часть и низкий процент или бонус. Очевидно, что он едва ли пустится в свободное плавание, которое предполагает неравномерность поступления и размера доходов, кроме того, фрилансер берет на себя полную ответственность за выполненное задание.

        Второй тип – люди ориентированные на успех, они как раз не боятся проявлять инициативу, выполнять рискованные задания. В структуре дохода они предпочтут небольшой фикс, но высокий процент. Для них также важно работать в штате, но с обязательной возможностью карьерного роста. Успех для них – это статус, власть и «приличные деньги». Немаловажную роль играет и статус самой компании, в которой они работают. Они чаще, чем первый тип, меняют работу. Но такой человек едва ли пойдет во фриланс, если у него еще нет имени на рынке – слишком длинна дорога успеха. В лучшем случае, он добьется максимальных для себя высот в качестве наемника, зарекомендует себя как профессионал, а потом откроет свое дело.

        А вот для третьего типа очень важен мотив свободы и творчества. Это, как раз типичные фрилансеры. Они ориентированы на самосовершенствование, профессиональный рост, возможность самовыражения. Они также  могут быть ориентированы на успех, но успех для них означает не столько достижение высокого статуса, сколько реализация намеченного, например новая книга, новый сайт или новый тренинг. Они не терпят над собой начальников, жестких рамок в выполнении заданий, впрочем так же не любят и командовать. «Солидный пост сулит признанье, нет выше счастья между тем, чем никому не подчиняться и не командовать ни кем.» — вот их девиз. И даже начиная свой трудовой путь с офиса, они все равно стремятся к проектным заданиям, в которых можно получить относительную автономность и простор для креатива.

Как себя понять?

        Впрочем, личность человека подобна мозаике и бывает непросто без помощи психолога выделить ведущий мотив. Нередко люди не могут понять, где они будут более успешны: в работе на кого-то или на себя. Иногда стоит попробовать себя и там, и там, чтобы понять, а где тое настоящее место.

        Можно попытаться разобраться при помощи метода Александра Кроника «Life line». Начиная с детства и по сегодняшний момент вспомните 10-15 наиболее важных моменты в жизни и проанализируйте, что для в этих случаях было для Вас решающим: стабильность и безопасность, статус и вознаграждение или же свобода самовыражения?. Попробуйте суммировать свои мотивы по похожести и таким образом, вы сможете выявить, чем вы руководствовались чаще и что для вас важнее.

        Также можно подумать над тем, каким вы видите себя в будущем. Что выходит на первый план – достаток, положение в обществе, ряд успешных проектов или все та же стабильность или безопасность?

        Есть еще одно интересное задание: вообразите, какой должна быть идеальная эпитафия для вас, так вы ответите на вопрос: какой след хотелось бы оставить после себя. Это не обязательно должно быть, что то великое, а просто то что для Вас действительно важно. Таким образом, станут ясны ваши ценности, а затем и мотивы.

Коучинг

Индивидуальный коучинг

        Поможет прояснить сложную и запутанную ситуацию и найти ресурсы для ее решения; распределить приоритеты и сформулировать ясные четкие цели.

        Поможет при необходимости справиться со сложными психологическими проблемами и проблемами жизненного выбора; наметить план конкретных мероприятий по достижению поставленных целей и развитию необходимых личных качеств. Целенаправленный грамотный коучинг способен значительно повысить эффективность и результативность работы и максимально раскрыть личностный потенциал сопровождаемых, повысить их креативность, осознание желаемой цели и ответственность за ее достижение. Обычно индивидуальный коучинг осуществляется посредством сессий продолжительностью 1-1.5 часа с периодичностью раз в 1-2 недели. Курс составляет от 4-х до 12 сессий. Возможно проведение сессий по телефону или скайпу (продолжительность обычно до 45 мин).

Коучинг команд

        Представляет собой работу по целенаправленному раскрытию потенциала команды. Это может быть команда проекта, или подразделение, или команда управленцев. В процессе коучинга члены команды учатся взаимодействовать друг с другом и находить оптимальное решения возникающих по ходу проблемных ситуаций. Коучинг команды совмещает традиционное тренинговое обучение необходимым для успешной работы навыкам и обучение действием с систематическим «разбором полетов».

        Коучинг команды осуществляется для достижения конкретной цели и фасилитирует (ускоряет и облегчает) процесс ее достижения. Процессуально коучинг проходит в рамках модерационных встреч с элементами командообразования. В последствии команда, обученная методам саморазвития, работает и развивается самостоятельно

Обучение руководителей и наставников коучингу

        Бизнес-тренеры и коучи нашей школы проводят корпоративные курсы по обучению наставников методам коучинга и руководителей коуч-менеджменту.

        Обучение коучингу и коуч-менеджменту может осуществляться как в рамках целостных управленческих курсов и курсов по наставничеству, так и в рамках специализированных тренингов, построенных по модульному принципу, например 2 модуля по 2 дня с интервалом в 1-1.5 месяца.

О бизнес-коучинге

        Необходимость введения понятия бизнес-коучинг. Специфика бизнес-коучинга и его отличие от коучинга жизни. Виды бизнес-коучинга: наставнический и коуч-менеджмент, VIP-коучинг.

        Почему коучинг и почему бизнес? Коучинг – потому, что настало его время, время столкновения двух парадигм технологической с заранее запрограммированным результатом и майевтической (от маевтика (греч.) – родовспоможение) с результатом отнюдь не запрограммированным, а лишь позволяющей и создающей условия для того, что должно родиться в свободном творческом процессе. Давно уже говорят о коучинге индивидуальном, профессиональном, коучинге команд, коучинге компаний. Можно, пожалуй, уже начинать говорить о коучинге целых стран, в особенности такой страны как наша, которая в настоящее время является настоящей ареной борьбы различных технологий, манипулирующих сознанием. Борьбы, в которой мы уже втрое десятилетние терпим одно поражение за другим. Терпим во многом потому, что боимся признаться, что война идет, и что она безжалостна. Результаты этой войны на лицо: потеря территории, ресурсов, ну а самое главное душ человеческих.

        В этой связи вспоминается известное высказывание Виктора Пелевина: «Антироссийский заговор, конечно существует. Проблема в том, что в нем участвует все взрослое население страны». От себя хочется добавить, что не только взрослое, «борьба за головы» начинается уже с пеленок, итоги этой борьбы всем известны и совсем не утешительны, но мы упорно продолжаем подобно страусу прятать голову в песок. Нашей стране очень не хватает хорошего коучинга, чтобы она уже в который раз родилась или возродилась подобно фениксу из пепла и раскрыла свой могучий потенциал.

        Что ж, пока наша многострадальная Родина мирно посапывает в ожидании назначенного ей Богом коуча, мы перейдем от вещей глобальных к менее масштабным, поговорим о бизнес-коучинге. Почему о бизнес? – Очевидно, потому что настало время о нем поговорить. Ведь мы давно уже говоря о тренинге разводим понятие просто тренинга (или социально-психологического тренинга) и бизнес-тренинга. Настало время ввести такое же  разделение и относительно коучинга.

        Предвижу возражения со стороны коллег-коучей: коуч не учит, лучшие коучи – те, которые не знают специфики предмета и т.д. – В этих словах, возможно, и есть доля истины. Однако давайте уточним суть коучинга в бизнесе. Цели коучинга в бизнес – это повышение профессиональной и личностной зрелости сотрудников. Вспомним решетку лидерства Херси и Блэнчарда, которые как раз и предлагали подбирать лидерские стили от этих двух факторов: личностной и профессиональной зрелости.

        Профессиональный бизнес-коучинг прекращает известную ситуацию, когда сотрудник приходит к руководителю 20 раз с одной и той же проблемой, не решаясь брать на себя ответственность, и нечему не научившись на опыте. Профессиональный бизнес-коучинг значительно облегчает жизнь руководителю, поскольку наиболее подходящий стиль для зрелого в профессиональном и личностном плане сотрудника – это делегирование. И если я не прав, пусть Хэрси и Блэнчард  бросят в меня камень.

        Бизнес-коучинг на уровне команды и компании способствует тому, чтобы команда и компания как персона, быстрее научалась и приспосабливалась к быстро меняющейся внешней среде, становилась живой и обучающейся, и имела гораздо больше шансов к выживанию и процветанию, нежели ее многочисленные собратья: компании-машины.

        Теперь по поводу специальных знаний. Подобно бизнес-тренеру, бизнес-коуч должен профессиональными знаниями обладать, причем знаниями  не специфическими и детализированными (это необходимо консультанту), а знаниями широкими и контекстуальными. Бизнес-коуч задает и создает развивающий контекст, а для того, чтобы этот контекст задать, знания специфически-профессиональной среды у него безусловно должны быть. В общем то в этом и состоит суть коучинга: создать среду, контекст в котором коучируемый быстрее созреет и максимально раскроет свой потенциал: личностный – если речь идет о личностном коучинге, жизненный, если речь идет о коучинге жизни (или экзистенциальном коучинге) и профессиональный, если речь идет о профессиональном бизнес-коучинге.

        Конечно, все эти три вида коучинга тесно связаны друг с другом. Но каждый из них ставит во главу угла разные  вещи. Бизнес-коучинг раскрывает потенциал именно в профессиональной бизнес среде, значительно повышая, при всем при том, эффективность работы. В бизнес-коучинге можно выделить как минимум две его разновидности.

        Наставнический (полевой коучинг), в которой наставник использует инструментарий коучинга для скорейшего развития и адаптации новичка, и так называемый коуч-менеджмент, стиль руководства, в основе которого лежит постоянное развитие и правильная расстановка персонала, в которой создаются:

  1. Условия для скорейшего развития профессионального и личностного развития, иными словами раскрытия потенциала;
  2. Максимально эффективного использования этого потенциала на благо организации. Можно также говорить, что осуществление коуч-менеджмента происходит как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне всего подразделения, которым руководит наш коуч-менеджер.

        Необходимо отметить, что в обоих случаях как в коучинге наставническом, так и в коуч-менеджменте, для создания адекватной развивающей среды, необходимо хорошо ориентироваться в специфике работы коучируемого, что еще раз подтверждает необходимость и насущность введения в деловой язык понятия бизнес-коучинг.

Бегите за Форестом Гампом или управление стрессом по Летуновскому

        Природа возникновения стресса. Принцип айкидо как один из способов противостоять стрессу. Фазы управления стрессом: утилизация энергии, релаксация, управление настроением. Профилактика стресса на разных уровнях: организационном, и индивидуальном. Вячеслав Летуновский рассказывает о том, как совладать с нервами, когда тебя все достали. Интервью провел Максим Угловой (ugol@altapress.ru).

        «Повышенное давление, плохой аппетит, боль в сердце, учащенный пульс, ухудшение памяти и излишняя раздражительность — все это явные признаки полученного на работе стресса. В любой компании вам скажут, что стрессовые ситуации являются чуть ли не нормой деятельности. Это плохо, потому что стрессом на самом деле можно управлять» — так считает известный бизнес-консультант, директор школы корпоративного тренинга Вячеслав Летуновский, в практике которого есть специальный курс «Управление стрессом».

— Вячеслав Владимирович, часто ли в крупных компаниях, с которыми вы достаточно много сотрудничали, персонал испытывает стрессовые ситуации, и если да, то кто больше всего подвержен стрессам — руководители или подчиненные?

— Какой-то официальной статистики по количеству стрессовых ситуаций нет. Но из опыта своей работы могу сказать, что в крупных компаниях персонал действительно часто переживает стрессовые ситуации. В первую очередь, стрессу подвержен, конечно же, руководящий состав, что объясняется достаточно просто. Наши руководители не всегда доверяют своим сотрудникам, не всегда умеют делегировать какие-то полномочия. Мало кто из них владеет навыками коуч-менеджмента, что позволяло бы развивать в сотрудниках профессиональную ответственность и компетентность. И, естественно, в больших компаниях множество серьезных проблем замыкается на руководителе. Если руководитель не склонен делегировать полномочия сотрудникам, то он будет решать не только свои проблемы, но и проблемы подчиненных. Отсюда возникает перегрузка, приводящая к стрессу.

— Можно ли говорить о какой-то специфике проявления стрессов? Вот, к примеру, командный стресс бывает?

— Давайте сначала определимся, как происходит стресс. Природа возникновения стрессовых ситуаций во многом связана с неожиданностью. Вот происходит на предприятии какое-то неожиданное действие негативного характера, какой-то кризис, с которым трудно справиться. Но справиться нужно в ограниченный промежуток времени. И если человек не имеет опыта или у него нет ресурсов, чтобы найти выход из затруднительного положения, он обязательно попадет в стрессовую ситуацию. Что происходит на самом деле. Человек чувствует угрозу, опасность. Он должен как-то на нее реагировать, как-то защищаться. Но как реагировать, он не знает. В этом и заключается суть психологического стресса. А физиологическая природа стресса давно изучена. Она уходит корнями в далекое прошлое, когда наши предки подвергались нападению диких животных или воздействию разрушительных природных катаклизмов. И они реагировали на это путем мобилизации организма. Но они жили на природе, и общение с природой помогало им провести утилизацию энергии, снять стресс. А мы постоянно находимся в помещениях, сидим часами за компьютерами. И физической утилизации отрицательной энергии у нас не происходит. В итоге, где тонко, там и рвется. У кого-то вскоре после стресса обнаруживается язва желудка, у кого-то астма, у кого-то сердце отказывает.

— Какую-то классификацию стрессов на работе вы выводили?

— На мой взгляд, этого и не нужно делать, ведь механизмы появления стресса у всех людей одинаковы. Гораздо важнее знать, как управлять стрессом. Вот вспомните замечательный фильм  Форрест Гамп. Там есть очень поучительный эпизод. У главного героя, которого играет Том Хэнкс, есть любимая девушка. Она наконец-то пришла к нему домой, и они вместе провели ночь. А утром девушка исчезла! У героя Хэнкса была такая сильная стрессовая ситуация, что он встал и побежал. Причем бегал по дорогам Америки два года. И только когда весь стресс в его организме  утилизировался, он остановился и сказал, что устал. И это абсолютно правильно, потому что в данный момент Форрест Гамп перешел от первой фазы управления стрессом ко второй.

— В своих лекциях вы пишете о том, что на рабочем месте человек часто подвержен психологическом давлению со стороны начальников. Существуют ли способы противостояния?

— Защищаться от такого психологического давления можно различными способами. Я бы порекомендовал использовать, к примеру, принцип айкидо. Философия айкидо, упрощенно говоря, заключается в том, чтобы поддаться противнику, но вместе с тем использовать его же энергию, его силу для победы. В психологии существует несколько приемов айкидо. Например, техника бесконечного уточнения или техника внешнего согласия, когда вы находите в высказывании оппонента только часть с которой можно согласиться без всякого для Вас ущерба. Но самое главное при таком давлении — это настрой. Если человек занимает в компании какую-то должность, а начальник его  давит, то реагировать можно по-разному. Можно говорить себе: Что он себе позволяет? да как это возможно?, только ухудшая свое состояние. А если относиться к этому процессу как к игре, воспринимать его более спокойно, то результат будет совсем иной.

— Как в шахматной партии?

— Да. Потому что в данном случае действовать нужно мозгами. А не отдаваться во власть нахлынувшим эмоциям.

Три фазы управления стрессом по Вячеславу Летуновскому

Фаза первая. Утилизация энергии

— После стресса в организме человека накапливается отрицательная энергия, которую необходимо утилизировать. Самый лучший способ утилизации — физическая нагрузка. Это может быть бег, плавание, аэробика, спортивные игры. Обратил бы ваше внимание на плавание, потому что сама вода обладает антистрессовым воздействием. Иногда человеку полезно просто выйти из кабинета и совершить пешую прогулку.

Фаза вторая. Успокоение или релаксация

— В данном случае речь идет о поездке на море, на природу, в тайгу, Это может быть и просто медленная музыка, хорошие фильмы, общение с друзьями. То есть когда человек утилизировал энергию, ему необходимо восстановить силы. Его организму нужен отдых. Поэтому иногда руководители должны буквально выпихивать в отпуск своих трудоголиков, которые сидят с утра до вечера на работе.

Фаза третья (вернее даже не фаза, а еще один очень важный момент). Управление настроением.

— Речь идет о том, что иногда персоналу компании необходимы какие-то прививки от стресса. Известный французский ученый Лазарусс установил интересную закономерность — чем больше человек боится стрессовых ситуаций, тем сильнее будет воздействие на него стресса. Поэтому нужно прививаться. Например, провести тренинг по управлению конфликтными ситуациями, где можно смоделировать жесткие переговоры и т.д. Таким образом, вырабатывается своего рода иммунитет к ситуациям, вызывающим стресс.

Кто должен отвечать за профилактику стресса в компаниях?

        По мнению Вячеслава Летуновского, этим должен заниматься директор по персоналу. Если на предприятии нет такой должности, то тогда заместитель директора, курирующий кадры, или сам руководитель предприятия.

        Профилактика стресса может проводиться на двух уровнях. Первый уровень — специфический. Имеется в виду, что руководитель исходя из планов своего предприятия может спрогнозировать стрессовую ситуацию. Тогда он постарается реструктурировать производственный процесс так, чтобы стресс можно было избежать (или хотя уменьшить его стрессогенные последствия).

        Второй уровень профилактики – неспецифический или общий, традиционный. Например, абонементы в бассейн.Вячеслав Летуновский привел пример, случившийся на практике крупного оператора мобильной связи на Дальнем Востоке. Оператор связи запускал биллинговую систему в Приморье и столкнулся с большим количеством отрицательных откликов от абонентов. Тогда руководители компании провели ряд тренингов по противостоянию стрессовым ситуациям. Также они пригласили на работу психолога, к которому в любое время могли подойти операторы Call-центра и побеседовать с ним.

Бизнес-культура и национальные корни

        Понятие бизнес-культуры. Коротко об особенностях китайской, японской и американской бизнес-культуре. 7 базовых принципов ведения дел в России из кодекса российского предпринимателя 1912г. Современная российская бизнес-культура.

        Шесть лет, связанных с исследованиями тематики, связанной с вопросами корпоративной культуры навели меня на некоторые размышления, которыми я сейчас хотел бы с вами поделиться. В ходе семинаров, проводимых с руководителями компаний, мы часто проводили сравнительный анализ наиболее эффективных с экономической точки зрения бизнес-культур с целью выделения их отличительных особенностей. Чаще всего анализу традиционно подвергались японская и американская бизнес-культуры, а с недавнего времени стала рассматриваться и китайская бизнес-культура, которая уже доказала свою экономическую эффективность: некоторые  традиционные японские, американские да и наши российские рынки уже отходят или полностью или частично китайцам.

        Перед тем как перейти непосредственно к обсуждению давайте попробуем прояснить для себя само понятие бизнес-культуры, которая в данном контексте понимается  во многом синонимично понятию корпоративной культуры. В нашем понимании корпоративная культура – это совокупность духовных ценностей и определяемых ими способов ведения дел в бизнесе. Если же мы говорим о национальной бизнес-культуре, речь идет о культивируемых в той или иной национальной среде, ценностях, задающих порядок ведения дел в бизнесе.

        Так вот все наши попытки выделить лучшую, наиболее эффективную бизнес-культуру, не выдерживали критики и неизменно оканчивались провалом, поскольку значительного экономического эффекта добивались и продолжают добиваться бизнес-культуры, базирующиеся на разных, а иногда и противоположных духовных ценностях.  Например, всем нам очень хорошо известен американский индивидуализм, ставка на звезд, даже в титрах к художественным фильмам американцы указывают «staring by» на русский язык это можно перевести как фильм «озвезден». В совокупности с духом несгибаемого упорства, предпринимательства-приключения, иногда даже на грани авантюры, и раздражающей весь мир самоуверенности «мы самые крутые» американцы добились весьма значительных успехов, захватив мировое лидерство в экономической и военной сфере.

        Но значит ли это, что мы должны слепо копировать американский подход к бизнесу? Вспоминается известная русская поговорка «Что хорошо русскому, немцу смерть», ее можно трактовать и, наоборот, «Что хорошо немцу русскому смерть», тоже в определенном  смысле можно сказать и применительно к  американцам. В вопросах эффективной бизнес-культуры не все так просто как, возможно хотелось бы. Например, японцы и китайцы также добились значительных успехов в экономической сфере, опираясь на противоположный американскому индивидуализму дух коллективизма. Кому мы ближе в этой дилемме американцам или японцам – также вопрос сложный, требующий серьезного осмысления. Лично мне, в этой связи, вспоминается Пастернак: «быть знаменитым не красиво, не это поднимает в высь» — для американца такая формулировка в принципе не возможна. Если же мыслить исторически то, все выдающиеся достижения нашей страны были основаны на духе коллективизма.

        Интересно отметить, что китайцы и японцы, хотя их и роднит коллективизм, в своих базовых ценностных установках также значительно расходятся Присущая японцам мания тотального качества с безупречной верностью и преданностью своему предприятию давно доказали свою состоятельность, вспомним хотя бы американо-японские войны на автомобильном рынке. У китайцев нет такого религиозного отношения к качеству. Слово китайский продукт стало фактически синонимом плохого качества, нет у китайцев и идеалов подобных знаменитой японской самурайской преданности, наоборот, часто бывает так, что китайцы отказываются от ранее принятых на себя обязательств, даже письменно зафиксированных, просто потому что «обстоятельства изменились».

        В чем же тогда сила китайцев? В китайцев до сих пор не искоренена, и даже наоборот культивируется жажда быть хорошим, правильным, уходящая корнями в конфуцианство, и кажущаяся нам нелепой, доходящей до абсурда любовь к начальству. Вспомним один из лучших китайских фильмов «Герой». Фактически главное поощрение для китайца – физическое приближение к начальнику. В качестве других отличительных особенностей китайской бизнес-культуры также можно отметить гибкость, быструю приспособляемость к меняющимся условиям, а также бескомпромиссный патриотизм. Тайванский сепаратизм для китайца самое что ни на есть личное дело. «Ну и что мы мало получаем и не ездим отдыхать в другие страны, за то Китай развивается» — на полном серьезе говорит китаец и он не шутит. Возможно эти  высказывания наших китайских коллег нам кажутся смешными и нелепыми, тем не менее, я призываю относиться к этим вопросам максимально серьезно, поскольку это базовые вещи из которых складывается преимущество страны на мировом рынке.

        Таким образом, в исключающих и даже противоположных отличительных признаках становиться не возможным выделение идеального типа бизнес-культуры, которому априори стоило бы следовать. Проделанная исследовательская работа  привела меня к глубокому убеждению, что сила и эффективность той или иной бизнес-культуры и соответственно придерживающихся ее бизнес-сообществ, основывается на базовых ценностях национальной культуры, которая и есть та мать сыра-земля, в которой богатырь-предприниматель черпает свою силу.

        В этой связи возникает целый ряд вопросов и один из них центральный, а какова же она российская бизнес-культура, каковы ее национальные корни? К сожалению,  в силу ряда факторов исторического характера, которые несколько раз ставили всю страну на дыбы, связь российской культуры со своими национальными культурными корнями если не обрывалась совсем то в значительной мере деформировалась. Сейчас нам очень сложно выделить отличительные черты российской бизнес-культуры, у нее сейчас нет явно выраженного, по сравнению с теми же американскими, японскими и китайскими бизнес-культурами, своего лица. Хотя нельзя сказать, что этих корней нет, они просто незаслуженно забыты и не осознаны.

        Еще в 1912 году Российский Союз промышленников и предпринимателей утвердил 7 принципов ведения дел в России, которые выглядели следующим образом:

  1. Уважай власть. Власть – необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение  к блюстителям порядка  в узаконенных эшелонах власти.
  2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.
  3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.
  4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себе во всем блеске.
  5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавши – кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.
  6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.
  7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

        Старо? – возможно, но в этих положениях угадывается много русского, если можно так выразиться русский дух, русское лицо. Что из этого нам сегодня близко, что далеко? Кто мы? Какие мы? – Вот центральные вопросы, на которые нам нужно ответить или умереть как великой нации, и великой стране. Все это очень серьезно. Если вы думаете, что я пытаюсь навязать Вам готовое решение, Вы заблуждаетесь, я лишь побуждаю Вас к серьезному и ответственному поиску, движению в этом направлении.

        Следующая важная тема это национальная бизнес-культура в свете глобализации. Как то в одной из книг, я обнаружил очень любопытное высказывание, которое хорошо отложилось в памяти: «любая деполитизация осуществляется в чьих-либо политических целях». Эту фразу с тем же успехом можно перенести и на понятие глобализации как денационализации: «Любая денационализация осуществляется в интересах как-либо конкретной страны или союза стран, занимающих на данный момент господствующее положение».  Явление это хорошо известно еще со времен римской империи, очень многое повторяется.

        Конечно денационализация, или потеря национальной идентификации – это только один аспект глобализации, но смею утверждать критически важный для страны, которая борется за выживание на все более конкурентом мировом рынке. Другой аспект – это информационная открытость, иногда даже говорят информационный взрыв. Информации так много, что люди и целые компании теряют возможность  в ней ориентироваться. Интересно отметить, что уже сейчас в мире, и у нас в стране, есть целый ряд компаний, которые собирают в Интернете, анализируют, классифицируют, переводят на разные языки найденную информацию и продают ее заказчикам. Существуют целые производства, которые этим занимаются, все как на заводе: рабочие смены, начальник производства. В этом смысле при серьезной последовательной работе становиться сравнительно доступным тиражировании лучших образцов необходимых продуктов  и даже целых технологий.

        Это безусловно положительный аспект глобализации, который при опять таки грамотном к нему отношении облегчает и ускоряет развитие бизнеса. Однако это развитие имеет шансы состояться в широком масштабе только в том случае, если оно подпитывается живой почвой национальной культуры. Постараюсь пояснить свою мысль на примере:

        Хорошо известно, что родоначальниками менеджмента качества были американцы (Деминг, Джуран, Фейхенбаум), однако культурным явлением менеджмент качества стал именно в Японии и дошел до такого развития, что уже американцы стали учиться у японцев. Почему это произошло? – прежде всего, потому что почва японской национальной культуры оказалась максимально благоприятной для самой идеи тотального качества и постоянного совершенства, потому что идея дела, ремесла, труда как духовного пути была присуща японцам с самых древних времен.

        Подводя итоги своему короткому выступлению, мне хотелось бы призвать всех коллег, кому данная тема показалась интересной к сотрудничеству в сфере образования, укорененного российской культурно-исторической традиции. Нашу задачу мы видим в четком прояснении наших духовных корней, отражающих специфику ведения дел в бизнесе, а также разработке и реализации учебных программ, основанных на традиционных российских ценностях.

Список литературы:

  1. Ари де Гиус «Живая компания» – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005. — 286с.
  2. Аоки М. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.
  3. Рамперсад Хьюберт. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения, М.:2005. – 256с.
  4. Ньюстром Дж.В., Девис К. Организационное поведение. СПб: Питер, 2000.
  5. Питерс Томас, «Представьте себе»,  СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004. .
  6. Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб: Питер, 2001. – 352 с.
  7. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М., 1992.