8(985)226-96-70
Обучение и тренинги персонала в период кризисаКак это обычно всегда бывает в России, зима наступила совершенно неожиданно, по крайней мере, для большинства. Да, это я о кризисе. В принципе о том, что кризис будет, знали все, или почти все. И, тем не менее, в большинстве своем оказались к нему не готовы. Т.е. не то, чтобы совсем не готовы, за несколько предыдущих нефтяных лет и люди и отдельные компании несколько обросли жирком, который вообще- то позволил не особенно ужимаясь, протянуть до весны. И вот наступила весна, и с кризисом во всей его красе мы встречаемся только сейчас: падают обороты, уменьшается число клиентов, а председатель правительства говорит о том, что дно кризиса еще впереди, и нет никаких оснований ему не верить.
Что это для всех означает? А означает это очень простую вещь, чтобы выжить всем нам нужно меняться, и меняться очень серьезно. Один из гуру менеджмента Ари де Гиус (Ари де Гиус, 2004) как-то задался целью исследовать, почему некоторые компании живут долго и выходят обновленными из разного рода кризисов, а другие «приказывают долго жить»? Ответ у него вообщем-то оказался довольно простым: успешные компании, грамотно распознают сигналы внешней среды и очень быстро перестраивают свою работу, неуспешные этого не делают. Кроме того, у живучих компаний есть деньги в запасе (либо доступ к деньгам). Из его исследования также видно, что у выживших после кризиса компаний, происходит очень серьезное перепрофилирование деятельности, например, компании Дю Понт (от пороха к пластмассе) и Сторо (от горнорудного промысла к упаковке из гофрокартона). Итак, нужно меняться. Возможно, нужны новые направления бизнеса. А чтобы нащупать куда идти нужна очень серьезная маркетинговая и аналитическая работа. Года так 4 назад, основываясь на работах Гаррата, я дал свое определение обучающейся (адаптивной) организации - это организация, которая реагирует на реальные и предполагаемые изменения внешней среды изменением с одной стороны систем, структур и процедур, а с другой стороны - изменением навыков, знаний (обучающие курсы и тренинги) и установок персонала. (В.Летуновский, 2003). В такой орагизации можно выделить два центральных момента: 1-й - это постоянный мониторинг текущей ситуации, при чем не только мониторинг, но еще и сценарное планирование, устремленное в будущее. И 2-й, на основании проведенного анализа предвосхищающая активность, во-первых, по изменению структур, систем и процедур, а во-вторых, по обучению (и переобучению), тренингам персонала более адекватным способам производственного поведения. Это собственно и есть наиболее важная деятельность в период кризиса на уровне компании. Теперь, давайте рассмотрим эту схему в плане управления персоналом. Персонал нужно готовить к переменам, настраивать на них, мотивировать. Самая плохое, что может предложить компания своим сотрудникам в период кризиса (а чаще всего так и бывает) – это информационный вакуум. Это демотивирует сотрудников, держит их в состоянии постоянного напряжения и психологически истощает. Четко осознавая данный факт, Александр Васильевич Суворов требовал от всех своих командиров (от батальонного звена и выше) при подготовке к бою (к маршу) обязательно докладывать подчиненным перспективу, с кем, где и как они встретятся, и что, скорее всего, должно произойти, даже если потом ситуация окажется другой. В этой связи руководителям всех уровней, в особенности же руководителям высшего звена, следует как можно чаще встречаться с людьми и выступать в корпоративных СМИ, стараясь утолить их информационный голод, и обязательно рисовать перспективу на будущее. Грамотная информационная политика поможет предотвратить панические настроения, которые неизбежно охватывают персонал перед грядущими изменениями. В этой связи очень важно поведение первых лиц компании, все глаза устремлены на них. Если директор стал появляется реже, взгляд у него виноватый и растерянный, - это более чем ясный сигнал сотрудникам, что дело пахнет керосином. Поэтому как бы трудно не складывалась ситуация, руководитель обязан всем своим видом излучать уверенность и лично обращаться к людям на общих собраниях и в СМИ с обрисовкой перспективы, даже если она и окажется в последствии ошибочной. В этой связи информационную политику нашего правительства перед и сразу после Нового Года следует считать адекватной. Несколько слов о слухах. Как всегда в период кризиса «Земля полниться слухами», если оставить этот процесс без внимания, он может сыграть серьезную дестабилизирующую роль. Можно ли этим процессом управлять? - можно. Но чтобы управлять, нужно четко понимать, что происходит. Для этого нужно опять таки встречаться и разговаривать с людьми. Получать от них обратную связь. Способы сбора информации могут быть самые разные от опросников, до специально выделенных для этой цели сотрудников, которые слушают и наблюдают. Когда понятно, что происходит, становиться понятно, что нужно делать. В компании всегда есть сотрудники (чаще сотрудницы), которым, если сегодня вечером вы донесете совершенно секретную информацию, завтра о ней будет знать вся компания. Вот и доносите, но именно такую, которая окажет позитивное влияние на настроение людей. Многие компании в периоды серьезных изменений применяют так называемый принцип открытых дверей, это означает что любой сотрудник либо в любое, либо в строго (отведенное для этой цели) время может подойти к начальнику по личным вопросам. Если проводиться сокращение, люди должны знать, кого увольняют и почему, необходимо определить и довести до персонала критерии отбора, сделав этот процесс настолько справедливым и прозрачным насколько это вообще возможно. Необходимо предпринять меры для того, чтобы процесс увольнения прошел как можно мягче, обязательно с выражением признательности увольняемому за проделанную работу. Ведь кризис не вечен, а ситуацию кадрового дефицита в России никто не отменял. Итак, мотивация в период кризиса становиться преимущественно нематериальной, но материальную мотивацию при этом также никто не отменял, хотя расходы на денежное содержание персонала конечно же сокращаются. Каким образом? И как это сокращение сделать наименее болезненным для людей и компании? В этой связи вспоминается случай выхода из кризиса на одной из японских фирм (Волгин, Волгина, 2000). На собрании менеджеров Ген.директор предложил уменьшить расходы на оплату труда, при этом объявил, что уменьшил свое вознаграждение на 50%. По окончанию собрания было принято решение, что Топ-менеджмент уменьшает вознаграждение на 25%, менеджмент среднего звена на 15%, вознаграждение рядовых сотрудников решили оставить без изменений. Компания без больших потерь пережила кризис и продолжает успешно работать. Данный подход мне кажется весьма логичным. Дело в том, что лояльность нижнего персонала как правило ниже, чем верхнего, и мотиваторы у них в большей степени материальные, в то время как у верхнего может быть много других. И еще если оплата труда становиться меньше реального прожиточного минимума, человек волей не волей приходиться думать о других вариантах. Но это, хотя и, безусловно интересный, но тем не менее, японский опыт. Что происходит у нас и на западе. Прежде всего, снижаются бонусные и премиальные выплаты. При этом более грамотные менеджеры все равно находят ресурсы для поощрения лучших. За выдающиеся достижения они поощряются из специально выделенного для этой цели фонда. Нужно отметить, что персонал с пониманием (хотя понятно, что без особой радости) относиться к подобным процессам, опять же при соответствующей информационной политике. С пониманием, потому что соблюдаются принципы внешней и внутренней справедливости. Внешней – сотрудники видят, что в других компаниях происходит тоже самое, если не хуже, внутренней – снижение премий и бонусов происходит у всех, а особенно у топов. Следующий момент, персонал нужно обучать новым методам и способам работы. Возможно, (и, скорее всего) речь идет о новом бизнесе и новых проф. Компетенциях, и на обучение им придется раскошелиться, даже если Вы полностью ликвидировали бюджет на обучение. Но это еще не все, помимо профессиональных компетенций, потребуются и новые управленческие компетенции, более актуальные в период кризиса, а именно:
Многие ли ваши менеджеры обладают данными навыками? – уверен, что немногие -надо учить. А как это делать в ситуации ограниченных ресурсов? Конечно, те, кто по-умнее, занимались этими вещами еще летом. Помню с одной девелоперской компанией проводились обучающие тренинги на тему «Управление персоналом в кризисе» мы проводили еще в Июле 2008г. Ну, а если этим нужно заниматься сейчас? Нужно понимать, что главное обучение у сотрудников происходит на рабочем месте. Подчиненные учатся на опыте и на примерах своих руководителей. Предельно важно делать это целенаправленно и осознанно. Если у вас нет денег на системные тренинговые курсы, проведите хотя бы один качественный корпоративный тренинг «Обучение на рабочем месте», а потом жестко требуйте применение полученных знаний на практике. Развитие сотрудников, должно быть вменено руководителям как их важнейшая обязанность. Если Вы считаете, что тренинги это слишком дорогое удовольствие, то это неправда. По сравнению с прошлым годом стоимость корпоративных тренингов упала от 20-ти до 50-ти %. Ряд компаний в настоящее время делит бремя обучения со своими сотрудниками. Например, 50% стоимости тренинга покрывает компания, 50% - сотрудники. Я даже видел примеры, когда всю стоимость обучения перекладывают на сотрудников, но не считаю такой поход правильным, мотивация к обучению может резко снизиться, и эффективность такого обучения будет минимальна. Тем не менее, сам факт, что, не смотря на все сложности, компания все равно занимается обучением, и выбирает для обучения именно нас (значит не уволят) играет роль мощного мотиватора. Возможно в связи с открытием новых направлений деятельности компании, вы привлечете на работу новых сотрудников, сразу же вмените им в обязанность функцию обучения. В целом в период кризиса обучение переориентируется с внешнего на внутреннее, главными учителями становятся менеджеры и наставники. Но это внутреннее обучение должно быть грамотнейшим образом организовано, а внутренние преподаватели должны быть непременно обучены как быстро и эффективно обучать персонал на рабочем месте. Кроме того, существуют финансируемые правительством программы переподготовки кадров, в отдельных случаях (особенно, когда речь идет о сохранении большого количества рабочих мест), вы, возможно, сможете претендовать и на помощь государства. Итак, важнейшими направлениями деятельности в области управления персонала в период кризиса, являются во-первых, мотивация персонала, а во-вторых обучение. Возьмем пример, с Александра Васильевича Суворова, который обучал подчиненных сам и требовал того же от командиров всех уровней («Ученье свет, не ученье – тьма). Ну а каким он был выдающимся мотиватором, говорить излишне, вспомним его Швейцарский поход, более кризисную ситуацию трудно придумать. В кризисе поневоле компании приходиться заниматься оптимизацией кадрового состава. В настоящее время популярна концепция так называемого офисного планктона и золотого ядра. Которая хотя и не очень гуманна, но во многом, верно отражает суть происходящих процессов. При сокращении персонала руководитель в первую очередь начинает думать о том, без кого он сможет работать дальше. Как правило «под нож» идет разного рода вспомогательный персонал, помощники, секретари, нередко персональщики. Финансовый выигрыш от такого сокращения не очень большой, а потерять можно очень много. Я знаю случаи, когда руководитель сначала убрал секретаря, а потом вынужден был снова принять, поскольку его исчезновение привело чуть ли не к полной дезорганизации рабочего процесса. Подобным образом, дело может обстоять и с персональщиками, особенно если руководители не смогут за отсутствием оных взять на себя важнейшие в период кризиса функции мотивации и обучения персонала. Возникает вопрос, а кого же и как тогда сокращать? Очевидно, что подход к оптимизации численности персонала должен учитывать всю совокупность факторов внешней и внутренней среды. А именно какие продукты компании будут востребованы на рынке, а какие нет. Возможно, придется закрыть целые направления бизнеса. Необходимо учитывать не только чисто производственные моменты, но и какую роль в команде играет тот или иной сотрудник. Нередко увольнение одного из важных в команде людей приводит к повышению уровня конфликтности, а затем и к распаду команды в целом. Следующий момент, нельзя подобного рода действия доверить исключительно руководителям подразделений, например, поставить задачу уволить 10% персонала. У них за время работы складываются дружеские отношения со своими подчиненными. В результате сокращаются не самые неэффективные, а просто новые сотрудники. Поэтому для того, чтобы грамотно провести оптимизацию кадрового состава, нужно, во-первых, четко прописать критерии отбора, завязанные, прежде всего, на эффективность и потенциал сотрудников в соответствие со стратегическими целями компании. Во-вторых, выстроить такую процедуру оценки, которая сможет по этим критериям провести объективную оценку. В этой связи наиболее, подходящим инструментом оценки является аттестационная комиссия, поскольку именно она позволяет легитимизировать принятые решения с точки зрения трудового законодательства. Однако для того, что провести объективную оценку персонала и результатов его работы, одной аттестационной комиссии будет явно не достаточно. Те люди, которые профессионально занимаются оценкой персонала знают, что аттестационная комиссия – не самый лучший оценочный инструмент, более того, она совсем не оценочный инструмент, а предназначена именно для легитимизации принятых решений, и еще для контроля за объективностью оценочных процедур. А какими же могут быть собственно оценочные процедуры? Один из наиболее объективных способов оценки, - это оценка по результатам работы за длительное время (от года и более). Рассматриваются результаты работы сотрудника в сравнении с плановыми за это время и его главные достижения, что именно он сделал. С этой целью должны рассматриваться отчеты о проделанной работе, могут быть также рассмотрены отзывы о его работе руководителя, коллег, клиентов (как внешних, так и внутренних) и поставщиков. Это, пожалуй, самый эффективный и объективный способ оценки, требующий, однако, значительных усилий и объективности от членов аттестационных комиссий. В оценочных процедурах в преддверии грядущего сокращения, часто используются автоматизированные системы профессионального тестирования. Если тесты составлены грамотно, этот инструмент может быть очень полезен для быстрой оценки профессиональных знаний. При этом необходимо помнить, что надежность оценки даже с помощью самых лучших профессиональных тестов не превышает 0,7. Погрешность всегда составляет 30% и более. Поэтому было бы предосудительно принимать решение об увольнении исключительно по результатам тестирования, ведущую роль в принятии решения должна сыграть оценка результатов работы. Если необходимо провести «инвентаризацию» вновь принятых сотрудников, вместо тупого огульного их увольнения, целесообразно провести процедуру Центра оценки, предварительно четко прописав важнейшие критерии, по которым будет проведена оценка. Теперь по самой процедуре увольнения. Если вы проводите официальное сокращение персонала вам необходимо соблюсти все предусмотренные законом для этого случая формальности ст. 81 ТК РФ, а также (Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в ред. от 21 июля 2007 г.). В большинстве случаев практикуется «увольнение по собственному желанию», фактически сотрудника убеждают написать заявление. Делается это тоже по-разному: или в результате довольно грубого давления, либо путем убеждения. Понятно, что первый способ не самый лучший, поскольку чреват вредительством и судебными разбирательствами. А для второго у менеджеров часто не хватает элементарных коммуникативных навыков. В этой связи в уже упомянутой девелоперской компании мы проводили специальные тренинги, где на ролевых играх моделировался процесс убеждения сотрудника расстаться с компанией по собственному желанию. Также следует учесть, что в период кризиса оценка проводиться не только и не столько как инструмент оптимизации численности. Сама по себе грядущая процедура оценки явиться мощнейшим мотиватором, стимулирующим сотрудников к более эффективному труду. А если Вы заложите в качестве одного из критериев оценки – количество и качество предложений по улучшению работы, от предложений скоро некуда будет деваться. Поскольку люди очень заинтересованы в сохранении своего рабочего места, их мыслительная деятельность в период кризиса невероятно обостряется. Хорошо помню 1998 год, когда работал в Банке Менатеп, сколько было подано в это время интереснейших предложений по улучшению работы. Если Вы только не планируете закрыть, как это было в случае с Менатепом, свою компанию создайте инновационный центр, или, по крайней мере, назначьте человека, который будет заниматься этим вопросом. Пример, перед этим Новым годом, в одной из компаний, специализирующейся на производстве и продаже чулочно-носочных изделий, резко упали продажи. Было проведено несколько мероприятий по стимулированию инновационной активности сотрудников (внутренний сайт, мозговые штурмы, работа через линейных менеджеров). В результате была найдена замечательная идея, которая вывела корпоративные продажи резко вверх: были сформированы новогодние подарки с продукцией предприятия, которые четко вписались в похудевшие новогодние бюджеты, в качестве корпуса для подарка использовались дешевые китайские бычки и коровы. В момент кризиса стоит думать не только о сокращении. Кризис предоставляет руководителю компании уникальную возможность приобрести на рынке высококвалифицированных специалистов, неособенно переплачивая. В этой связи целесообразно вести мониторинг высококвалифицированных специалистов по вашему профилю работы. А кто этим будет заниматься, если вы сократили службу персонала? Вы, конечно, можете частично сократитить численность службы персонала, но лишаться ее вообще в период кризиса, далеко не самый лучший шаг. Директор по персоналу должен обязательно войти в команду перемен при проведении работы по управлению изменениями. По статистике большинство крупномасштабных изменений в коммерческих компаниях заканчиваются неудачей именно по причине отсутствия должной работы с персоналом. Компании как Титаники тонут, напоровшись на нижнюю подводную часть айсберга (ценности, установки, традиции, стереотипы, верования и т.д.) Рассмотрим классиков, алгоритм по управлению изменениями (модель Фрайленгера и Фишера):
На всех шагах крайне необходима грамотная коммуникация с сотрудниками, двустороння обратная связь и процессы нематериальной мотивации. Во время кризиса, понятно с 2-мя первыми шагами проще, осознание проблем распространяется без дополнительных усилий. А вот уже на 3-м шаге, когда собственно и создается та самая команда перемен, необходимо грамотная работа по управлению персоналом, в команду перемен должны быть включены наиболее энергичные активные и творческие люди, имеющие доступ к административному ресурсу. О важности 4-го шага мы уже говорили в начале этой статьи, умение четко сформировать и сформулировать виденье желаемого будущего – критически важный шаг при проведении изменений. Но мало его сформировать нужно еще его довести до сотрудников, зажечь их идеей, вдохновить и замотивировать (5-й и 7-й шаги). На этой стадии критически важно грамотно спланировать и осуществить информационную политику. Поскольку большинство нововведений так или иначе осуществляется через реализацию проектов, необходимо провести отбор и обучение руководителей проектов (6-й шаг). На деле же чаще всего, мы об этом вспоминаем, когда руководителей проектов уже нужно назначать, и при этом назначаем просто хороших специалистов, а совсем не руководителей, или руководителей, у которых помимо нового еще десяток других проектов. Поэтому статистика о 60% неудач при реализации проектов совсем неудивительна. Очень важен 8 шаг – планирование краткосрочных успехов, и важен, прежде всего, с мотивационной точки зрения. Люди должны поверить в то, что изменения дают позитивный результат. С этой целью первые шаги очень тщательно продумываются, обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами и настойчиво выполняются. Собственно для этого их и нужно тщательно спланировать. 9-й шаг предполагает закрепление проведенных изменений в организационной культуре компании. На деле это означает, если кризис заставил нас работать более эффективно, данный уровень эффективности не должен снизиться и после кризиса, т.е. эффективная, вовлеченная, направленная на постоянные улучшения работа – сама по себе должна стать ценностью и принятым порядком вещей. Ну и последний 10 шаг означает постоянный мониторинг ситуации в компании и настроений персонала через частую регулярную обратную связь, которая должна быть для этой цели специально организована. При чем сигналы, которые поступают снизу же анализироваться, и, при необходимости, должны быть немедленно отреагированы. Главные выводы: Важнейшие направления работы по управлению персоналом в период кризиса – это обучение и мотивация персонала. Кризис – это шанс выйти на новый уровень зрелости компании, обновить и значительно улучшить кадровый состав. Если уже сейчас не думать о будущем, оно может не наступить. Литература:
|
| ← старница назад | страница вперёд → |
|---|