АНОНСЫ
Что такое мотивация по-русски?
В какой пропорции кнут и пряник оптимальны?
Как избежать шаблонов в мотивировании сотрудников?

ДОСЬЕ
Вячеслав Летуновский Бизнес-тренер, специалист по корпоративному обучению, кандидат психологических наук МГУ, визит-тренер Центра «Бизнес-Образования» (ЦБО).
Образование: Высшая школа психологии при ИП РАН, сертификат психотерапевта (инициальная терапия, Тоодтмос-Рютте, Германия), сертификат по тренерской практике (IPD, Лондон).
Достижения: Автор более 30 учебных программ ("Наука побеждать". Управленческая система А.В. Суворова в практике современного менеджера", «Способы нематериальной мотивации персонала», «Разработка и внедрение системы обучения и развития персонала», «Эффективные системы оплаты труда»), в том числе тренингов для тренеров.
Клиенты: «Sun Interbrew», «Video International», «ЮКОС», «РАО ЕЭС», «DHL», «КАЗТРАНСГАЗ», «ИНГОССТРАХ», «МТС», «ТРАНСНЕФТЬ» и др.

Мотивация по-русски

Один из ведущих в стране специалистов по системам мотивации Вячеслав Летуновский убежден, что российский бизнес нуждается в корпоративной культуре с «национальным колоритом». В качестве одной из особенностей национальной корпоративной культуры тренер видит наличие особого родительского управленческого стиля. Но совсем не такого, какой традиционно принято ругать на западе. Речь идет о «родителе, заботящегося только о своем статусе». А наоборот, родителе, забота которого всецело отдана делу и людям. Яркий пример такого лидерского стиля – Александр Васильевич Суворов, который, несмотря на свою ярко выраженную родительскую позицию, воспитал самую зрелую в профессиональном и личностном плане армию. Парадокс родительского стиля Суворова заключался в том, что оставаясь «отцом родным», он предоставлял своим подчиненным максимум самостоятельности в принятии решений, воспитывая в них инициативность и ответственность. Подобный управленческий стиль вообще не вписывается в западные типологии. Это наша отечественная фишка, подобно «американской мечте» или японскому кодексу чести.

Материальной мотивации российские топ-менеджеры уделяют неоправданно высокое значение, полагает Вячеслав Летуновский. Причины этого – в нашей новейшей истории: в 90-е гг. большинство россиян оказались у подножия известной пирамиды Маслоу: банально не хватало денег, первым вопросом было – как накормить себя и детей, поэтому размер заработка был основным мотиватором при выборе работы. Сейчас базовые потребности российских граждан по большей части удовлетворены. Люди покупают иномарки, ездят отдыхать за границу, активно пользуются кредитами. Работники прошли путь от нужд базового уровня (физиологические потребности, потребность в безопасности и социализации) до стремлений высшего порядка (знание, успех, гармония, самореализация). Очевидно, замечает Летуновский, что в работе они уже ищут не только деньги, но и возможность удовлетворить свои интеллектуальные и духовные потребности. Но большинство руководителей и эйчаров остаются убежденными «материалистами», считая что нематериальная мотивация лишь модной придумкой тренеров и консультантов. KPI для уборщицы.

Ведущим нематериальным мотиватором Летуновский называет саму работу. Если человек на работе удовлетворяет свою высшую потребность – в самореализации, это означает, что в его мишени мотиваторов вы как работодатель попали в самое яблочко, и все остальные факторы – зарплата, признание, престиж, корпоративный досуг – для него уходят на периферию.

-Один из последователей Маслоу Альдерфер в своих исследованиях пришел к очень интересному факту: когда самореализация пропадает, центр мишени занимают другие факторы – статус, деньги и признание. Иными словами, когда у людей пропадает интерес к работе, начинаются корпоративные войны и требования – дайте больше денег.

– Есть профессии, где с самореализацией изначально туго. Например, рабочий у конвейера. Значит, корпоративных конфликтов не избежать?
– Действительно, чтобы тащиться от конвейерного процесса, нужно, видимо, быть продвинутым эзотериком, читающим мантры. Но это не тот случай, который ведет к конфликтам. Здесь сама работа не предполагает самореализации как таковой. Для конвейера фактор зарплаты изначально решающий. А ведущими нематериальными мотиваторами, как правило, становятся отношения с руководителем и атмосфера в коллективе. Это уже зависит от ситуации и индивидуального мотивационного профиля конкретного человека.

– Вячеслав, а низовому персоналу вообще нужны системы нематериальной мотивации? У продавцов в ритейле, операторов в банке, чья работа – это набор повторяющихся действий, самореализация все равно практически невозможна, и главное – зарплата. Московские торговые сети, например, работают с текучкой до 270%. Они так оцифровали все бизнес-процессы, что стали независимы от человеческого фактора. Зачем тратить время и деньги на мотивацию неквалифицированного персонала? Прокачивать людей через систему, как планктон.
-Это не от хорошей жизни. «Система» на самом деле часто повышает затраты компании на обучение новых сотрудников и снижает эффективность. Производительность японских компаний, где существует система пожизненного найма, в два раза выше американских и раз в 20 выше наших, российских.
Был такой случай в Японии. Кризис на предприятии. Руководитель компании собирает менеджеров среднего и высшего звена: «Финансовая ситуация в компании очень тяжелая, мы вынуждены урезать заработные платы. Я на следующие полгода сократил свои доходы на 50%. Что можете сделать вы?» Топ-менеджмент, подумав, снизил себе зарплаты на 25%, мидл-менеджмент – на 15%. Но что для меня было самым удивительным – в этот самый момент они повысили зарплату рабочим! Совершенно дикая ситуация для российского менталитета! Но в ситуации кризиса они могли потерять квалифицированных рабочих.
– Квалифицированных менеджеров они не боялись потерять?
– У менеджеров предполагалась более высокая лояльность. Ведь у рабочих, как я уже говорил, базовый мотиватор – зарплата.
– Вот и я про то же. Если фактор денег - главный, зачем компании изобретать какие-то нематериальные мотиваторы?
– Рано или поздно материальная мотивация упираeтся в потолок экономической целесообразности. Вы же не можете поднимать зарплаты бесконечно. Поэтому нужно подключать другие факторы мотивации, поднимать престиж профессии, иначе скоро вообще не будет желающих работать уборщицей или продавцом.
Я разговаривал со многими уборщицами – для них тоже важно признание, им хочется чувствовать, что они имеют равные возможности с другими сотрудниками. В российском подразделении шведской компании «Стора Энсо Пакаджинг ВР», где я некоторое время работал, периодически проводили лотереи для сотрудников. Однажды в одной такой лотерее разыграли автомобиль гендиректора – он просто купил новую машину, а старую – представительскую Volvo – решил таким вот образом разыграть. Выиграла уборщица. И потом ездила на Volvo на работу. Кто-то даже разрабатывает KPI для уборщицы, как для всех остальных сотрудников. Это реальный опыт, и это нормально!

Мотивация по Суворову

Главную роль в системе нематериальной мотивации сотрудников «по-русски» Вячеслав Летуновский отводит руководителю. Атмосфера в коллективе, отношения «начальник-подчиненный» - это его прерогатива.
– Эти два фактора вкупе с «яблочком»-самореализации образуют идеальную мишень нематериальной мотивации. Если работа мне нравится, если мне комфортно с начальником и приятно с коллегами, и базовые потребности мои и моей семьи удовлетворены, то даже если мне предложат работу с зарплатой в два раза выше, я десять раз подумаю, стоит ли мне идти туда, где все неизвестно и непредсказуемо.
Многие системы мотивации идут к нам с Запада, и потому в них роль личности руководителя недооценивается. Там очень боятся родительской позиции, авторитарного подхода. Но, это как раз и есть наше, русское. У нас родительский подход не только органичен, но и эффективен, в отличие от других национальных корпоративных культур.
Хотя, к примеру, в восточных корпоративных культурах тоже присутствуют элементы родительского стиля, но у нас он свой особенный. Выше на это уже указывалось.

– С какими культурами вы сравниваете?
– С американской, например. Ее главные черты – индивидуализм, даже «звездизм», ориентация на результат, прагматичность. Для американцев важны карьерный рост и деньги, причем последнее зачастую важнее интересной работы – вопрос статуса. В Японии корпоративная культура более патриархальна, но все же там руководитель принимает решение, предварительно обсудив его со всеми. А базовая ценность японской культуры, как известно, – помешанность на качестве, «кайдзен» – философии непрерывного совершенствования. И еще японцы благодаря традициям самураев отличаются удивительной преданностью. Есть притча о 40 ронинах. Во времена феодальной раздробленности Японии сегун (типа губернатора), будучи в гостях у одного феодала, оскорбил его. Феодал был поставлен в неудобное положение: если он не ответит на оскорбление, то опозорит себя, а если ответит – нарушит кодекс самурая, и тогда ему придется сделать харакири. Он решил, что честь дороже жизни, ответил сегуну и покончил с собой. Его 40 самураев стали ронинами, то есть самураями без хозяина. По кодексу чести они должны были отомстить сегуну и сделать харакири. А отомстить они не могли, поскольку у сегуна была очень сильная охрана. Тогда они разошлись кто куда, но ровно через три года собрались на том же месте, перебили охрану сегуна, благополучно его зарезали, пришли на могилу своего хозяина, и с чувством выполненного долга сделали себе харакири. Русской душе эту логику понять сложно. Но красиво! Какая верность и преданность! Не случайно, система пожизненного найма возникла именно в этой стране.
– По-вашему, есть особая корпоративная культура, присущая именно русским?
– Она формируется. Проводимые мной исследования уже выявляют некоторые характерные черты. Например, на одном из тренингов участники единодушно назвали пять базовых ценностей отечественной бизнес-культуры: сплоченность (в противоположность американскому индивидуализму), творчество, эрудированность (широкий охват в противоположность узкой специализации), выживаемость (в самых трудных условиях) и жертвенность (в противовес здоровому эгоизму Запада). Сейчас можно наблюдать отход от американской модели индивидуализма к большей командности, коллективизму, большей социальной причастности. Появляется и патриотизм, которого раньше было, прямо скажем маловато. Сейчас у нас и в государственной политике и в культуре наблюдается вполне осязаемое движение на восток.
Первоклассным примером «русского» управленческого стиля и тесно связанной с ним системы нематериальной мотивации можно считать управленческий стиль Александра Васильевичам Суворова. «Этого чудака в белой рубашке можно просто возить по войскам, показывать его и победа будет обеспечена», - говорили про Суворова австрийские генералы. Так верили в Суворова и любили его русские солдаты и офицеры, кстати не только русские, но также сербские, австрийские и венгерские.
– За что его так любили?
– Он грамотно ставил задачи, давал обратную связь, как позитивную, так и негативную, проступки не сходили никому с рук, но в то же время так хвалить и поощрять своих подчиненных, как Суворов, у нас не умел никто. Он был довольно специфическим человеком, с чудачествами, это добавляло ему обаяния. Его родительский, заботливый стиль можно наложить на классическую западную решетку управления, где по оси X откладывается ориентация на задачу, а по оси Y – ориентация на людей. Максимальная ориентация на задачу при минимуме заботы о людях – это классический авторитарный стиль. Ориентация на людей, превалирующая над задачей – это в большей степени демократический стиль. Если оба ориентира развиты слабо – это либо попустительский стиль, когда все по барабану, или просто делегирование. А самый оптимальный вариант – это максимальная ориентация на задачу и на людей. Американцы называют это управлением в команде. А в российском варианте – это позитивный родительский стиль. Такой стиль требует полной отдачи от руководителя, больших энергозатрат. Но таких руководителей больше всего и любят. Это наша отечественная фишка.
– Как должен выглядеть родительский стиль на примере современной компании?
– Во-первых, это вовлеченность руководителя в процесс. Если он горит работой, это передается подчиненным. Второе – он демонстрирует заботу о людях, причем она поддержана в том числе и на материальном уровне – социальный пакет, помощь в экстренных и сложных ситуациях, вовлечение семей сотрудников в корпоративные праздники и отдых. Но родительский стиль работает только тогда, когда люди реально чувствуют заботу на уровне всей системы.
На недавнем семинаре по ценностям в компании «Оптик-Телеком» руководитель сам предложил такую ценность, как любовь к людям. Это был первый в моей практике случай, когда в качестве корпоративной ценности предложили любовь. Я даже сомневался, что может быть, люди не поймут. Но для директора это было важно. И эту любовь он демонстрирует конкретными делами. Их бизнес связан с прокладкой оптоволоконных сетей, то есть людям приходится работать в таких природных условиях, которые представляют угрозу для их жизни. Так вот, в их компании строго прописан принцип: «Жизнь человека всегда важнее прибыли, которую мы получаем от клиента». Или, например, у них был случай, когда один из сотрудников накопил денег на жилье, куда-то их вложил, и они пропали. Тогда собственники и топы компании собрались и купили бедолаге квартиру за счет средств компании.
– Дарить квартиры сотрудникам – не слишком ли дорогой способ мотивации?
– На самом деле можно выработать целый комплекс, который описывается как «присутствие руководителя в жизни подчиненных». А поскольку у нас люди, особенно в Москве, практически живут на работе, то руководитель, присутствуя в управленческих ситуациях, присутствует и в их жизни. Он должен оценивать не только профессионализм сотрудников, но и их нравственное состояние. Вот Суворов был безукоризнен и чист с нравственной точки зрения. И хотя в целом он был довольно терпимым человеком, но за мародерство карал нещадно. Был такой случай в итальянскую кампанию, когда два русских офицера обокрали пленного французского генерала в госпитале, Суворов разжаловал их до рядовых и прогнал через палки, хотя такое жесткое наказание он практически не применял. Высочайшая профессиональная подготовка и высочайший моральный дух – это два кита, благодаря которому состоялось чудо Суворова – 135 сражений за 40 лет – и ни одного поражения.
На два пряника – один кнут
Умение руководителя давать обратную связь – один из «китов» успешной нематериальной мотивации. Но как раз этот навык в среде российских менеджеров Вячеслав Летуновский называет самым слабым звеном.
– Не так давно я проводил тренинги в одной крупной страховой компании. Порядка 100 менеджеров тренировали аттестационное собеседование и в его рамках – навыки обратной связи. Оказалось, что сначала только 3% грамотно владели всеми тремя видами обратной связи: поддерживающей, когда работнику выказывается признание и поощрение; дисциплинирующей, когда сотруднику указываются недостатки в его работе, и, наконец, развивающей. Последняя предполагает анализ факторов, которые помогли или помешали человеку достичь поставленных целей, и договоренность с сотрудником о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем. Этим видом обратной связи владели от силы 3 человека из 100. А оптимально сочетать все три вида обратной связи и вовсе никто не умел.
– Суворову было проще, он таким родился – с любовью к людям…
– Это всего лишь компетенции, которые можно и нужно развивать. На Западе этому учат, у них уже выработалась определенная культура. Надо тренироваться хвалить и ругать подчиненных. Поначалу, конечно, ты стесняешься это делать, у тебя слова не вяжутся, выходит как-то глупо и кондово. Но когда ты сделаешь это несколько раз, увидишь реакцию людей, верят они тебе или не верят, ты научаешься на собственном опыте и уже понимаешь, как это работает. И уже находишь более подходящие слова, и это более искренне звучит и больший эффект производит. Если хотите безопасную ситуацию – можно отработать навыки обратной связи в ролевых играх.
– Как не переборщить с похвалами или, наоборот, с негативными отзывами в адрес подчиненного?
– Есть уже сложившаяся в управленческой практике система – «плюс-минус-плюс». То есть, во-первых, обратная связь должна быть сбалансирована, в ней должен быть и позитив, и негатив – такая связь сильнее. А во-вторых, эта система оптимальна и в плане количественного соотношения, то есть где-то около 70% вашей обратной связи – должно быть «плюсовыми», а 30% - «минусовыми».
Это искусство у Суворова отлично получалось. Например, он ругал фуражира: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне уже, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю, и слово свое сдержу». То есть такая жесткая обратная связь, но вот это «люблю» в конце, поднимает мотивацию человека на работу, он не уходит «опущенным».
– Некоторые эксперты считают, что при существующем сейчас кадровом дефиците, применять кнут – не совсем осмотрительно, эффективнее система, где одни только пряники.
– Системы, построенные на одном кнуте, или даже в пропорции 50/50, действительно сегодня опасны. Но вот эта суворовская стратегия, где кнута – 20-30%, достаточно безопасна, чтобы не растерять сотрудников. А одни пряники гораздо менее эффективны.

Избегайте шаблонов!
Об эффективности действующей системы мотивации Вячеслав Летуновский предлагает судить исходя из четырех основных критериев.
– Первый момент – это эффективность работы. Здесь есть свои сложности, так как существует сезонность, влияние демографических факторов рынка, и т.д. Есть методы – они не слишком сложные – метод контрольной группы, анализ тенденций, просто анализ внешних факторов, которые позволяют изолировать эффект нашей системы мотивации от воздействия внешних факторов. Это нужно для того, чтобы определить, как меняется эффективность работы в зависимости от мотивационных стимулов.
Второй момент – это анализ удовлетворенности сотрудников. Грубо говоря, опросы. На Западе, кстати, это очень распространено – там ежегодно составляется опросник удовлетворенности сотрудников, а по результатам исследования делаются конкретные выводы, принимаются решения, и затем воплощаются в жизнь. Такой регулярный мониторинг ситуации позволяет отслеживать слабые места и сразу же корректировать систему мотивации. Следующий фактор – это текучка, насколько она увеличивается или уменьшается. Этот показатель лучше оценивать в сравнении с тенденциями рынка труда в целом и отрасли в частности. При высокой мотивированности людей текучка уменьшается и наоборот.
Последний, и самый главный показатель – вовлеченность. Оценивать ее можно через простое наблюдение: много ли люди говорят на работе про работу, остаются ли они на работе во внерабочее время, берут ли работу на дом, занимаются ли на работе чем-то другим. И если мы все эти четыре фактора отслеживаем, проводим мониторинг, ситуация с мотивированностью наших работников нам сразу становится понятной.
– Какие напутственные советы вы даете слушателям ваших тренингов по нематериальной мотивации? – Самое главное – отказаться от шаблонов. Все люди так или иначе мотивируют других людей на выполнение каких-то действий. Жена, например, мотивирует своего супруга, чтобы он вынес мусорное ведро. Отец мотивирует детей, чтобы они делали уроки. В этих попытках мотивировать других людей, не важно, на работе или дома – мы чаще всего опираемся на шаблоны. Чаще всего это делается по аналогии с самим собой, то есть если на меня это действует, скорее всего, подействует и на другого. Ничего подобного! Все люди разные. Важно понять, что конкретному человеку нужно, какие у него ведущие потребности и мотиваторы, а потом уже предлагать систему мотиваторов, которые будет точно соответствовать его мотивационному профилю.
– Но сама система мотиваторов на корпоративном уровне – это и есть шаблон.
– Нешаблонное – это не значит необычное. У каждого человека свой шаблон. Вот молодой руководитель любит спорт и решил включить в соцпакет компании фитнесс – все вперед, к здоровому образу жизни! Два-три раза сходили, потом все заглохло, деньги выброшены на ветер. Это шаблонный подход.
Нешаблонный подход в том же соцпакете – это принцип кафетерия. То есть на человека выделяется определенная сумма, и он выбирает то, что ему ближе. Вот это нешаблонный подход к мотивированию на уровне организации.
– Но это пример материальной мотивации. А как быть с нешаблонным подходом в системе нематериальных мотиваторов?
В очередной американский кризис одному из основателей Hewlett-Packard Биллу Хьюлиту предложили сократить четвертую часть персонала, как тогда сделали многие американские компании. Но вместо этого он сократил сотрудникам рабочее время. Конечно, они несколько потеряли в зарплате, зато все остались в компании, и когда кризис прошел, Hewlett-Packard довольно быстро вернулся в рабочую колею. Вот вам наглядный пример заботы руководителя о подчиненных.
– По-вашему, почему у нас руководители так не поступают?
– В принципе, многие эйчары и руководители уже знают теории мотивации, какие мотиваторы бывают, как правильно мотивировать людей, но они этого не делают по двум причинам: у них нет навыков, и у них не принято. Поэтому два основных рычага, на которых я всегда упираю – это добиться того, чтобы это было принято (это вопрос корпоративной культуры), и чтобы они умели реально это делать, а это уже вопрос обучения. Повторю, навыкам обратной связи можно научиться, даже не пылая к людям всепоглощающей любовью. Ставить мотивирующие задачи – максимально конкретно и вовлекая самого подчиненного в постановку задачи – тоже достижимо. Учить нужно руководителей, чтобы они умели мотивировать своих сотрудников. И создавать такую культуру, где будет принято мотивировать людей.