5 уровней зрелости компании. Модель People-CMM.

Около года тому назад я познакомился с моделью People-CMM (Capability Maturity Model), описывающей уровни зрелости компании. Данная модель может быть полезна не только при проведении мероприятий по организационному развитию, но также при работе по формированию корпоративной культуры, при организации обучения и оценочных процедур.

Область работы- Переход к регламентации и   систематизации. Обучение менеджеров

Область работы: Наставничество, Управление организационными показателями, Количественный контроль производственных показателей (Количественное управление производительностью), Активы на базе компетентности, Рабочие группы, обладающие полномочиями, Интеграция компетентности, Управление качеством

5. Оптимизируемый (управление изменениями)

Область работы: Постоянное внедрение новшеств в сфере работы с персоналом, Упорядочение организационной деятельности (функционирования организации), Постоянное улучшение показателей

В настоящее время на базе People-CMM успешно проведены улучшения работы в таких компаниях как Boeng, Ericson, Lochid Martin, IBM, Novo Nordisk IT AS, Intel и ряде др.

Характерные признаки данного уровня:

1. Непостоянство в совершении рабочих практик

2. Расплывчатость ответственности

3. Ритуализированные практики, работа выполняется,  потому что так принято, без должного осмысления, зачем это делать

4. Персонал эмоционально не вовлечен в работу.

На этом уровне менеджеры не занимаются оценкой работы персонала и ее улучшением.

Администрирование работы считается чем-то не очень важным. Подбор персонала полностью делегирован службе персонала, менеджеры им не занимаются. Линейные менеджеры не берут на себя всю полноту ответственности за управление людьми. Недостаточно подготовленные люди становятся незаменимыми. Менеджеры занимаются в большей степени развитием своих собственных способностей и навыков, нежели развитием профессиональной компетентности сотрудников.

При переходе на 2-уровень основная задача – воспитать у менеджеров понимание, что главный приоритет в их работе – это качество и дееспособность их рабочей силы. На этом уровне основной упор делается на следующие практики:

1. Комплектация персоналом
2. Коммуникации.
3. Совершенствование управления.
4. Обеспечение ресурсами.
5. Развитие навыков персонала
6. Адекватные компенсации.
7. Закрепление выше перечисленного в соответствующих регламентах и политиках.

Указанные практики составят твердый фундамент для всего последующего развития организации, без этой работы все последующие шаги будут бесполезны. На этом уровне менеджеры реально становятся ответственными за все, что происходит в их подразделениях. Проблемы, характерные для первого уровня теряют свою актуальность.

Трансляция и закрепление ответственности менеджеров осуществляется через политики организации и подсчет показателей подразделений. На менеджеров распространяется ответственность за набор персонала, оценку его работы, а также обратную связь персоналу  по результатам работы. Уже первые шаги по внедрению второго уровня приводят к снижению текучки, сводя к минимуму одну из главных ее причин: плохие отношения с начальством. Однако данный уровень еще не обеспечивает высокой лояльности сотрудников. На этом уровне они все еще видят компанию как машину для достижения своих целей. На 2-м уровне еще нет постоянства и системности в применении практик управления персоналом.

Главная проблема 2 уровня заключается в том, что организация еще не может стандартизировать свои рабочие практики, потому что общие профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы, еще не определены.

Главная цель этого уровня – развитие критически важных  с точки зрения стратегии организации компетенций. Каждая компетенция должна стать элементом стройной архитектуры, определяемой стратегией компании и прописываемой в бизнес-планах. При чем общая архитектура компетенций прописывается для всех работ и бизнес-процессов в компании, независимо от того являются ли эти работы постоянными или сезонными и т.д. В рамках общей архитектуры компетенций формируются группы ключевых компетенций.

На 3-м уровне еще нет возможности осуществлять управление процессами компании по конкретным показателям, тем не менее, уже сейчас организация адаптирует рабочие практики к нуждам бизнеса, фокусируя и мотивируя людей на овладение важнейшими для работы компетенциями.

 Когда основные компетенции определены, наступает время обучения персонала соответствующим знаниям и профессиональным навыкам, а также развития имеющихся способностей. Технологически это может быть осуществлено следующим образом: проводиться оценка на предмет недостатка  в компетенциях, карьерный рост сотрудников напрямую привязывается к соответствию профессиональным компетенциям. Для того чтобы максимально использовать компетентных профессионалов в работе, организация также должна создать соответствующее окружение, которое будет вовлекать профессионалов в процесс принятия решений, обеспечить им свободный доступ ко всей необходимой информации. Развитие коммуникативных компетенций соответствует координации и интеграции рабочего процесса.

Для этого уровня зрелости компании оптимальной является партисипативная (участная) культура. Практики управления персоналом простроенные на 2-м уровне теперь стандартизованы, закреплены и стимулируются к развитию  через оценку компетенций.

4 уровень. Прогнозируемый (Управление процессами и результатами).

На этом уровне через прописанные системы и процедуры организация устанавливает для своих бизнес-процессов конкретные рамки. Благодаря подготовленной предыдущими уровнями почве, появляется возможность управлять работой своих сотрудников на основании количественных результатов. Это может быть осуществлено благодаря тому, что, во-первых, компетентные люди осуществляют проверенные практики, во-вторых,  руководство им доверяет. Это доверие побуждает менеджеров, в свою очередь, к развитию своих рабочих групп.

Поскольку все сотрудники становятся компетентными, делегирование становится обычной практикой. Разгрузившись, таким образом, от многих проблем операционного менеджмента, руководители становятся способны в большей степени заняться стратегией. При этом, когда сотрудники разовьют ключевые для работы компетенции, организация получает возможность интегрировать работу отдельных подразделений в единый мультидисциплинарный процесс (например, интеграция soft и hard в IT). В каждом подразделении или рабочей группе, совершенство работы начинает измеряться количественно. На этой стадии могут пригодиться использование таких систем как «Управление качеством» (TQM), «6 сигма» (Опыт компании «Моторола»), Система Нортона и Коплана BSC (KPI’s).

Базовые знания персонала и инфраструктура позволяют на этом уровне планировать и осуществлять целевые улучшения в работе, а также предвосхищать требуемые изменения.

На этом уровне вся организация представляет собой процесс непрерывного улучшения. При этом количественные результаты, полученные на уровне 4, используются для того, чтобы управлять улучшениями на уровне 5. Процесс управления изменениями становиться стандартным процессом, проводимым на регулярной основе. Менеджеры и сотрудники стимулируются к анализу своих рабочих процессов и их постоянному улучшению. Их активность в этом русле должна быть интегрирована в соответствующую процедуру на уровне компании в целом (создаются отделы управления качеством, инновационные центры и т.д.).

Для облегчения работы по постоянному улучшению в компанию приглашаются профессиональные коучи и наставники, а также сами менеджеры обучаются коучингу. При чем коучинг проводиться как на индивидуальном, так и на групповом уровне. На  уровне компании в целом также постоянно ищутся и находятся пути улучшения. Возможность количественной оценки, достигнутая на предыдущих уровнях позволяют «выровнять» рабочие процессы в сторону большего соответствия организационным целям. Инновации собираются, апробируются и при положительных результатах запускаются в производство.

Т.о. уровень 5 – это постоянное улучшение посредством, во-первых, постоянных внутренних улучшений (оптимизаций), во-вторых, путем внедрения инноваций и передовых технологий. Соответствующая данному уровню орг. культура – культура постоянного улучшения.

тренинги  командообразования, управления конфликтом, навыки эффективного взаимодействия, решения проблем и принятия решений. Профессиональные и личностные тренинги, на основе модели компетенций.

Сооветсвующие бизнес-трениги: Система сбалансированных показателей (BCS, KPI’s), Управление по целям (MBO),Система менеджмента качества (в разных видах). Интегрированные системы менеджмента качества и BCS, например, Универсальная система показателей деятельности (TPS). Профессиональные и личностные тренинги, на основе модели компетенций

5.Оптимизируемый (управление изменениями).

Сооветсвующие бизнес-трениги: Управление улучшениями, управление изменениями, управление инвестициями, 6 сигма, «Бережливое производство», 20 ключей. Профессиональные и личностные тренинги, на основе модели компетенций

Пример, крупная Московская торговая компания, специализируется на продаже автомасел, запчастей и различных автоаксессуаров приняла решение перейти на сбалансированную систему показателей. Были разработаны планы отельных подразделений, которые так и не удалось согласовать друг с другом. Руководство, сделав несколько попыток, и потратив определенное количество денег на обучение менеджеров и консалтинг, от планов введения ССП в конце концов отказалось. Проблема заключалась в том, что уровень зрелости компании был очень близок к начальному, первоначально требовалось прописывание процедур и обучение менеджеров.

2 уровень. Управляемый. На данном этапе основной учебной единицей становиться само подразделение. В ходе обучения наша главная цель – повысить эффективность его работы. Подойдут такие тренинги как «Работа в команде», «Принятие решений в группе», «Стимулирование творческой активности в группе», при чем данные тренинги должны проводиться на половину (или хотя бы на треть) в модерационном режиме, в ходе которого подразделения будут решать производственные задачи,  принимать решения по насущным для работы проблемам, а после тренинга тут же реализовывать их на практике.

На этой стадии могут быть полезны и т.н. веревочные курсы,  приуроченные к корпоративным мероприятиям компании. Однако по сравнению с первой группой тренингов, они существенно менее полезны и  могут быть рассмотрены лишь как дополнение к ней. Естественно, на этой стадии остаются востребованными специфические профессиональные тренинги, однако их проведение так же нужно рассматривать сквозь призму улучшения командной работы.

Пример, крупное кондитерское предприятие в г.Магнитогорск приняло решение  ввести сбалансированную систему показателей. Руководитель компании поставил задачу руководителям подразделений разработать KPI’s своих подразделений. Оказалось, что ввести их в жизнь не возможно, поскольку показатели подразделений, не сбаллансированны, а сбалансировать их невозможно, поскольку не прописаны и не регламентированы цели и задачи каждого из подразделений в рамках всей компании.

Также  оказалось, что многие руководители подразделений не обладают соответствующими  знаниями и навыками для прописывания систем и процедур. После соответствующего обучения  руководителей, положения и регламенты были прописаны, прошло обучение менеджеров базовым управленческим навыкам. Компания благополучно переместилась на 2-й уровень зрелости.

3 уровень. Определенный (или уровень компетенций).

После того как удастся наладить работу в командах. Наша задача – организовать слаженную работу на уровне всей компании, поэтому на данном этапе весьма полезны будут тренинги, направленные на улучшение взаимодействия между подразделениями компании. Учебной единицей становиться как бы сама компания. Для этой цели опять же могут проводиться тренинги  командообразования, управления конфликтом, навыки эффективного взаимодействия, решения проблем и принятия решений. Однако, учебные группы должны формироваться уже не на базе подразделений, как это было на предыдущем уровне, а из руководителей и специалистов различных подразделений, которым необходимо совместно выполнять критически важные (для реализации стратегии компании) задачи. Как минимум треть времени этих тренингов также должна проходить в модерационном режиме, но уровень решаемых проблем – уже не сравнимо выше и требует, как правило, эффективного взаимодействия и координации усилий нескольких подразделений компании.

Для этого уровня характерны мероприятия по автоматизации процессов коммуникации внутри компании. Типичной ошибкой руководства компании при этом, является то, что оно тратит огромные средства на различные варианты ERP и подобных им систем, не удосуживаясь обучить персонал грамотной работе с ними. В результате бывает так, что новые системы автоматизации рабочего процесса живут сами по себе, а персонал сам по себе.

Пример, Тольяттинская телекоммуникационная компания АИСТ, попыталась 2 года назад ввести СМК (система менеджмента качества), пошли очень большие пробуксовки, также рассматривались перспективы введения ССП. Адекватно оценив ситуацию, руководство компании приняло решение об организации на предприятии Центра оценки и развития на процессной основе. Была сформирована мощная команда внутренних наблюдателей, которая, в тоже самое время, играла роль команды перемен. В настоящее время, компания работает над корпоративными и функциональными компетенциями, разрабатываются программы карьерного развития руководителей и отд. специалистов, по завершению данного этапа планируется переход на ССП.

4 уровень. Прогнозируемый (управление процессами и результатами). Только тогда, когда мы сформировали зрелые рабочие команды и наладили между ними эффективное взаимодействие, подготовили профессионально и личностно зрелый персонал, мы, наконец, можем переходить к управлению процессами и результатами. Наступает время для внедрения разных стандартов качества, внедрения систем управления по целям и результатам. При этом обучение должно проводиться не просто как дрессировка персонала под определенные стандарты, а обязательно с вовлечением самого персонала в разработку этих стандартов. В противном случае возможен тихий, а, при обострении ситуации, открытый саботаж осуществляемым нововведениям. Конечно же, обучение должно вестись рука об руку с проектной работой, т.е. сразу же после обучения рабочие группы должны реализовывать полученные навыки и знания на практике, стремясь выйти в своей работе на показатели, которые они сами для себя утвердили в ходе учебных мероприятий. Наряду со специальным обучением менеджменту качества и управлению результатами, на данном уровне продолжает функционировать система обучения, привязанная к профилям компетенций, которую нам удалось построить еще на 3-м уровне.

Пример, Американо-швейцарская компания Cnet dy factory, специализирующаяся  на сборе информации из Интернета, классификации, переводе ее на разные языки мира и последующей продаже, решила перейти на управление результатами с целью повышения производительности работы своего персонала. Встретив серьезное сопротивление сотрудников введению новых норм, руководством  было принято решение о проведении комплексной программы обучения лидеров рабочих команд, состоящей из 8 двухдневных тренингов базовых управленческих навыков. Помимо основной цели – формирования базовых управленческих навыков, данная программа также имела своей целью – формирование патисипативной (участной) корпоративной культуры. После реализации данной программы и внедрения периодических оценочных процедур, поставленная задача была достигнута, компания перешла на 4-й уровень зрелости.

5 уровень Оптимизирующий (управление улучшениями). Теперь, когда управление результатами станет нормой, работа как отдельных подразделений, так и всей компании в целом станет вполне прозрачной и управляемой. Наступает время более пристального внимания к стратегии развития компании, к инновациям и улучшениям. Линейные менеджеры, освобожденные от рутины операционного менеджмента, получают время для анализа тонких участков и формулированию предложений по улучшению работы. Важно чтобы эта работа осуществлялась всеми менеджерами, и была привязана к системам материального и нематериального стимулирования. Понятно, что для того, что бы грамотно осуществлять указанные мероприятия, менеджерам также необходимы соответствующие знания и навыки, а, кроме того, адекватные ценности и установки - речь идет о культуре постоянного совершенствования. Как с методической, так и с практической точки зрения ближе всего к решению этого вопроса подошли японские компании, поэтому именно их опыт должен быть востребован на данном этапе. Актуальными становятся тренинги по «Бережливому производству» (Опыт Тайота), семинары по реинженирингу, управлению изменениями, системному анализу, управлению инвестициями, разного рода учебные курсы по оптимизации и автоматизации.

Пример, Мценский литейный завод. Руководство завода, увлекшись идеями «Бережливого производства», попыталось организовать работу на заводе на принципах подхода Тайоты. Дело двигалось с огромным трудом и, практически застопорилось. Было принято, совершенно верное на наш взгляд решение, о разработке компетенций и проведения на постоянной основе Центра оценки и развития (ЦОР). Какое отношение имеет ЦОР к «Бережливому производству», спросите Вы? – действительно никакого, но согласно модели  p-CMM, планомерная и системная оценка и развитие компетенций, способно перевести компанию на 3-й уровень зрелости, а там уже рукой подать до 5-го уровня, поскольку элементы управления по результатам на заводе уже присутствуют.

Что касается работы тренера на первых трех уровнях, наиболее соответствующим приведенной выше модели нам видеться подход Блэйка и Моунтона, разработчиков т.н. Managerial Grid - «Решетки лидерства» (Blake, Mounton, 1985). Данные авторы последовательно рассматривают обучение и подготовку сначала менеджеров, затем рабочих команд, а в последствии организацию и улучшение  межкомандного взаимодействия. Что же касается литературы по отдельным тренингам из модульного курса базовых управленческих навыков, сейчас достаточно много выпущено соответствующей литературы такими издательствами как «Речь», «Питер», «Hippo», а также рядом других новых издательств.

При работе с уровнем 4 (управление процессами и результатами) в качестве наиболее интересных изданий лично мне хочется выделить отцов основателей знаменитой Системы сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона (Нортон, Каплан, 2005). Довольно интересен Марк Браун (Браун, 2005), описавший опыт внедрения системы сбалансированных показателей в таких компаниях как  AT&T и Cargill. Соти упоминания и Хьюберт Рамперсард, сумевший интегрировать базовые положения системы сбалансированных показателей в систем управления качеством. (Рамперсард, 2004, 2005) , а также В.Полк объединивший СММ с СМК (Paulk, 1995).

При переходе к последнему 5-му уровню, мы рекомендуем, прежде всего, издания японских авторов, добившихся максимальных результатов в управлении улучшениями, это Масааки Имаи (Имаи, 2005, 2006), автора бестселлера «Каидзен», И.Кобаяси автора методики совершенствования бизнеса «20 ключей», успешно реализованной в таких компаниях как Gillet, Cadburry, Parmalat, Seyko и Konica (Кобаяси, 2006).  Заслуживает внимания и ряд американских авторов, например, таких как Джеймс  Вумек и Даниел Джонс (Вумек, Джонс, 2005), а, кроме того, Джефри Лайкерт, подробно описавший систему менеджмента на Таойте (Лайкерт, к последнем нюом.практического инструментария. разных оценочных процедур.  оыт может быть кватные ценности и устано(ИмаиКобаяси сис2006). Довольно интересен опыт интеграции подхода Тайоты и Моторолы в книге Майкла Джорджа (Джордж, 2005).

1. Понятие «Зрелость компании» оказывается вполне операционализируемым и весьма полезным в отношении организации обучения в коммерческой компании.

1. Содержание бизнес-тренингов и методология их проведения вне всякого сомнения должны соответствовать уровню зрелости компании.

1. Неудачи многих российских компаний при попытках ввести разные стандарты качества и систему сбалансированных показателей, чаще всего, обусловлены их недостаточной зрелостью (попыткой перепрыгнуть через несколько уровней), что на самом деле легко объяснить, поскольку наши компании еще достаточно молоды.

1. Модель People-СММ, предоставляет нам прочные и достаточные основания для адекватного подбора бизнес-тренингов на разных уровнях зрелости компании.

1. Для адекватной разработки и  качественного проведения бизнес-тренингов, современному российскому тренеру необходимо владеть, по крайней мере, базовым диагностическим инструментарием для измерения уровня зрелости компании.

1.      Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. – М.:2005. – 226с.

2.      Вудраф Чарльз, Центры развития и оценки. Определение компетенций. М.:HIPPO, 2003. – 384 с.

3.      Вумек Джеймс, Джонс Даниел, Бережливое производство.  М.:Альпина бизнес букс, 2005. – 472 с.

4.      Вэйдер Мартин, Инструменты бережливого производства.  М.:Альпина бизнес букс, 2005. – 125 с.

5.      Джорж Майкл, Бережливое производство + шесть сигм. М.:Альпина бизнес букс, 2005. – 360 с.

6.      Имаи Масааки, Кайдзен. М.:Альпина бизнес букс, 2006. – 274 с.

7.      Имаи Масааки, Гемба Кайдзен. М.:Альпина бизнес букс, 2005. – 346 с.

8.      Лайкер Джефри, Дао Тайота. М.:Альпина бизнес букс, 2006. – 402 с.

9.      Лайл М.Спесер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. М.:2005 -384с.

10.  Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию – М.: 2005. – 320с.

11.  Кобаяси И, 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях. – М.:2006. – 248с.

12.  Найджел Пова и Ейн Баллантайн, Центры оценки и развития, М.:HIPPO, 2003 – 201с.

13.  Рамперсад Хьюберт. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения, М.:2005. – 256с.

14.  Рамперсад Хьюберт. Универсальная система показателей. – М.: 2004.-352с.

15.  Страдвик Линди. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей, М.:HIPPO, 2003. – 272 с.

16.  Уорд Питер. Метод 360 градусов. М.:HIPPO, 2006. – 352 с.

17.  Флэтчер Клайв Performance Appraisal. Оценка и Обратная связь. М.: HIPPO, 2006.-288с.

18.  Horvath&Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. М.:Альпина бизнес букс, 2006. – 478 с.