Поблемы подготовки HP менеджмента - на семинарах, тренингов тренеров

Многие российские предприятия, в частности, промышленные, пытаясь идти в ногу со временем, берутся за новые красивые схемы управления персоналом и предприятием. Еще не успев как следует разобраться и освоиться с СМК (система менеджмента качества), мы принимаемся за управление по целям и систему сбалансированных показателей. Когда слышишь на конференциях выступления консультантов или на тренингах тренеров высказывания на эту тему все вроде бы складывается красиво и замечательно, когда же начинаешь беседовать об этом с директорами и собственниками картина складывается далеко не такая радостная, а скорее даже печальная. Статистика же говорит о том, что более двух третей проектов по внедрению ССП и Бережливого производства в России заканчиваются неудачей. Причина неудач лежит не только и не столько в иррациональности загадочной русской души, сколько в отсутствии для эффективного внедрения указанных практик организационных и культурных предпосылок, проще говоря, причина лежит в недостаточной зрелости самих организаций и их персонала.

На первой части вечного русского вопроса «Кто виноват?» мы зацикливаться не будем – это не конструктивно, а сразу же сконцентрируемся на второй его части, а именно, «Что делать?» И ответ на вопрос, что делать? – очень простой: «Учиться». Набившие шишки руководители и персональщики могут возразить, но ведь мы же учились, проводили семинары по «Бережливому производству» и ССП, разрабатывали KPI’s, рисовали карты текущих и будущих состояний, приглашали дорогих западных и японских консультантов, специалистов по тренигам тренеров, почему же не идет, почему буксуем? Может быть, причина все-таки в загадочной русской душе?

Душа у нас русских, конечно же особая и требует особого к себе отношения (Летуновский, 2006), тем не менее, главная причина описанных неудач нам видиться все же не здесь. Совершенно очевидно, что для успешного внедрения указанных практик, сотрудники компаний, в особенности же руководители во-первых, должны обладать базовыми управленческими навыками, например, такими как умение ставить задачи и их согласовывать, умение подводить итоги, владеть разными видами обратной связи, это все то, что в английском языке принято называть soft skills. А во-вторых, и это уже ближе к загадочной русской душе, в организации должны существовать определенные культурные предпосылки. В этой связи вспоминаемся метафора айсберга: вверху жесткая часть(hard), внизу мягкая (soft). Как бы красиво мы ни придумали и не прописали в верхней части (системы, регламенты, процедуры), если нет соответствующих изменений в нижней части (ценности, верования, стереотипы, установки), дело вне всякого сомнения обречено на провал, что мы собственно повсеместно и наблюдаем.

Так что же менять культуру? А это вообще возможно? – Ответ определенный, - возможно. Вспомнить к примеру управленческую систему подготовки личного состава нашего выдающегося полководца Александра Васильевича Суворова, который вполне успешно трансформировал традиционную русскую медлительность и пассивность, в такую быстроту и активность, совладать с которой 40 лет не мог ни кто ни на востоке, ни на западе. Как ему удалось это сделать? – через обучение.

Таким образом, главный тезис данного выступления заключается в том, что наиболее эффективный способ изменения корпоративной культуры предприятия заключается в системном пролонгированном обучении персонала, и, прежде всего, руководителей, поскольку ядро корпоративной культуры, ее основа – это культура управленческая, которая в свою очередь имеет две составляющих – с одной стороны – ценностную, с другой стороны – компетентностную, т.е. владение необходимыми знаниями и навыками.

Рассмотрим данный тезис на конкретных примерах. Допустим мы собираемся внедрить в нашей компании ССП. Формируем миссию и виденье, прописываем на основе BSC (balance score card) (Каплан, Нортон, 2005) стратегию и базовые факторы достижения успеха стратегических целей. Что дальше? А дальше необходимо разработать KPI’s (key performance indicators)– ключевые показатели эффективности деятельности, т.е. конкретные измеримые показатели эффективности деятельности подразделений и отдельных сотрудников. Вот тут то и начинается главная закавыка. KPI’s должны быть разработаны реальные с учетом конкретной ситуации на местах. Проблема заключается в том, что далеко не все наши руководители обладают навыками постановки задач, а подчиненные навыками их согласования. Ведь KPI’s должны быть приняты таким образом, чтобы обязательно быть выполненными, а это означает, что подчиненный должен взять на себя всю полноту ответственности за их реализацию. А если он понимает, что в силу тех или иных причин эти показатели выполнены быть не могут, он должен уметь это грамотно обосновать, а руководитель в свою очередь, должен уметь с полученной информацией адекватно распорядиться. Т.о. в результате обсуждения принимаются такие KPI’s, которые реально могут выполнены. Именно поэтому данный процесс называется не привычным для нас выражением «постановка задач», а «выработкой целевого соглашения».

Хорошо, положим, что после усердной работы нам удалось согласовать реальные для выполнения KPI’s. Проходит отчетный период, надо подводить итоги, руководитель должен дать подчиненному обратную связь, провести разбор полетов. С навыками обратной связи у наших менеджеров дело обстоит еще хуже, чем с навыками постановки задач, а ведь есть еще навыки мотивирования, командообразования, проведения совещаний и др. Таким образом, мы можем констатировать тот факт, что для эффективного внедрения ССП, нам крайне необходимо, хотя и недостаточно, наличие базовых управленческих навыков у руководитедей.

Итак, мы рассмотрели компетентностный или навыковый аспект данной проблемы, а ведь есть еще ценностный или культурный. Культурным строительством у нас в стране стали заниматься недавно, и как это часто бывает не с той стороны, делая ставку в основном на внутренний PR и корп.досуг – вещи в формировании корпоративной культуры, конечно важные, но отнюдь не центральные, поскольку основными носителями корпоративной культуры являются руководители и неформальные лидеры, то и работать нужно непосредственно с ними. Да, речь идет, конечно же идет об обучении управленцев, обучении – с одной стороны традиционном – в виде тренингов и семинаров, с другой это обучение действием, непосредственно на рабочем месте и в специальных проектах. Понятно, что культура разовым учебным мероприятием не формируется и нужна серьезная системная последовательная работа, которая позволит нам перейти от культуры семейной, клановой и бюрократической к культуре участной (патисипативной), ибо только сотрудники болеющие душой за дело и вкладывающие в него душу ответственно смогут подойти как к выработке KPI’s, так и к работе по их достижению.

Подобным образом дело обстоит и с Бережливым производством (Вумек, Джонс, 2005). Какова главная идея Бережливого производства? – постоянное улучшение и совершенствование. Рисуем карту текущего процесса, анализируем думаем как сделать так, чтобы на выходе данного процесса продукт достался клиенту как можно лучше при меньших затратах с нашей стороны. Затем рисуем карту будущего процесса, и прокладываем путь из сегодня в завтра. При чем занимается этим вся организация, каждый на своем рабочем месте в соответствие со своей компетенцией, есть также люди, которые все это координируют, способствую быстрому внедрению лучших инноваций. Красиво не правда ли? – Конечно, красиво. Очень хочется в это светлое будущее скорее попасть. Говорят, что где то там на Тайоте, вроде бы так все и происходит.

А теперь реальный пример из жизни. В мечтах о светлом будущем наш руководитель организует для своих рабочих семинар по бережливому производству. Первая проблема, с которой он сталкивается – это вопрос: «А нам будут доплачивать, за то, что мы учимся в свое рабочее время?» Руководитель вне себя, он тратит такие большие деньги, чтобы привести всех в светлое будущее, а тут чуть ли не саботаж. Он делает рабочим соответствующее внушение, и те, скрепя сердцем, начинают учиться. Потом начинают чертить на полу всякие линии, ругая про себя директора и проклятых японцев. Единственное что удается сделать, это худо бедно навести порядок на рабочем месте. Предложений по улучшению работы мало, а из тех, что есть, к воплощению к реальной практике могут быть отобраны лишь немногие. Очевидно читая эти строки, кто то узнает недавнюю ситуацию на своем промышленном предприятии.

В данном случае налицо также очевидный культурный диссонанс, Бережливое производство требует культуры постоянных улучшений. Т.е. в голове у сотрудников постоянное улучшение и совершенствование рабочего процесса должно быть базовой ценностью, а это возможно только на самом высоком уровне зрелости организации (Curtis, Bill, Hefley,Miller, Sally, 2002). Т.е. без серьезного культурного строительства нам здесьто же не обойтись. При этом стоит отметить, что культура постоянных улучшений строиться на основании участной культуры, т.е. сразу прыгнуть в дамки – не удастся.

Сначала выход на управление результатами – а только потом уже улучшение и оптимизация. Таким образом, единственный путь к светлому будущему лежит только через серьезное системное последовательное обучение и развитие всех сотрудников предприятия, ну а в первую очередь, конечно же управленцев, сверху вниз по иерархии.

Для крупного промышленного предприятия, с укоренившейся кланово-бюрократической культурой, это сделать оказывается очень не просто, и, тем не менее, возможно. Понятно, что для начала придется воспользоваться внешними ресурсами, которые должны не просто передать обучаемым необходимые знания и навыки, но транслировать образы желаемой корпоративной культуры. Однако исключительно внешними ресурсами такую махину как 4-х - 5-ти тысячный завод, ясное дело не сдвинешь, нужно готовить свои внутренние кадры способные обучать управленцев, активно формируя тем самым новую участную управленческую культуру, а уже обученные, и в хорошем смысле этого слова воспитанные руководители, понесут эту новую культуру в массы, рабочим.

Таким образом, программа обучения может быть следующей:

• Анализ потребностей в обучении в соответствии с текущими и стратегическими целями.
• Подготовка внутренних тренеров, включаяя тренинги тренеров
• Обучение базовым управленческим навыкам топ-менджеров с помощью квалифицированных внешних тренеров (внутренние являются ассистентами).
• Обучение менеджеров среднего звена с помощью внешних и наиболее подготовленных внутренних тренеров.
• Обучение менеджеров младшего звена (мастеров смен, бригадиров) внутренними тренерами.

Некоторые из данных пунктов могут идти параллельно, например, наиболее подготовленные внутренние тренеры могут проводить обучение мастеров в то время как внешние занимаются подготовкой руководителей среднего звена. На крупном промышленном предприятии реализация подобной программы может по длительности составить от 1.5 до 2-х лет. Возможно, этот срок покажется вам долгим, но культура такая вещь, которая по мановению волшебной палочки не меняется. Зато если нам действительно удастся заложить основы новой участной культуры, а в идеале, и культуры постоянных улучшений, проделанная работа создаст нам такой базис, который на долгие годы значительно повысит эффективность труда наших сотрудников, и проблемы с внедрением таких красивых управленческих систем как ССП и Бережливое производство будут тревожить кого угодно только не нас.

В заключение несколько слов о реальном опыте подобной работы. Знаю, что подобного рода каскадное обучение проводилось в компании Баи Лайн и дало неплохие результаты. Мы же, непосредственно, работали и продолжаем работать с Мценским Литейным Заводом (МЛЗ). В соответствии с приведенным выше алгоритмом тренерами нашей компании был проведен курс по подготовке внутренних тренеров завода, в учебную группу вошли все специалисты Центра оценки и развития персонала, которые прослушали и отработали на практике наш стандартный 12-ти дневный 4-х модульный курс по подготовке бизнес-тренеров. Курс проводился в течение 4-х месяцев для группы из 10-ти человек. Все практические ситуации на тренинге были адоптированы под заводскую специфику, а свои контрольные практические задания (анализ потребностей в обучении, разработка, проведение тренинга и оценку его эффективности) внутренние тренеры проводили непосредственно на предприятии.

Еще до начала подготовки внутренних тренеров на заводе были разработаны базовые управленческие компетенции, после чего все управленцы завода прошли через процедуры ассемент-центра, в результате была разработана долгосрочная программа подготовки руководителей завода на всех уровнях, включавшая 7 двухдневных тренингов. После того как заводские внутренние тренеры были подготовлены (курс включающий семинары и тренинги тренеров) , настало время обучения руководителей, которое логично было начать с самого верха, что и было сделано, далее по иерархии мы стали спускаться вниз, проведя 7 учебных групп, на которых нам в начале ассистировали, а в конце уже фактически проводили тренинги самостоятельно внутренние тренеры завода. Следуя расписанию мы снова вернулись к обучению ТОПов но уже по другой тематике, а внутренние тренеры приступили к обучению мастеров смен. Первоначальная настороженность участников прошла, а мотивация к обучению пошла резко вверх, когда они обнаружили, что те знания и навыки, которые они получают вполне реально применить на практике. Можно уже говорить и о некоторых изменениях в культуре общения, стало меньше грубости и конфликтов, легче стало решать проблемные вопросы. Люди же хотя, может быть и не так далеко как хотелось бы, но реально продвинулись к ощущению своего единства с предприятием, что является непременным условием создания участной (патисипативной) культуры предприятия.

Главная страница