Эффективность обучения "не учи ученого"

Розничная торговля – сфера деятельности, в которой все измеряется цифрами, процентами, показателями. Единственная категория, эффективность работы которой измерить непросто, - это кадры. А именно от работы команды будут зависеть не только продажи, но и сама репутация компании. Какие же методы оценки обучения персонала могут стать реальными помощниками для топ-менеджмента компании? Обучением персонала занимаются сегодня все серьезные розничные компании, собирающиеся работать на рынке не один год. Знаний и навыков не хватает не только новичкам - часто меняющемуся и обновляющемуся линейному персоналу - продавцам, кассирам, мерчандайзерам, но и специалистам среднего звена, руководителям направлений и топ-менеджменту. Розница – очень динамичный вид бизнеса, где постоянно усовершенствуются технологии и информация. Чтобы не потерять своих покупателей и привлечь новых, жизненно важно иметь хорошую команду, а для этого нужно инвестировать в обучение. По некоторым оценкам, в обучение персонала в ритейле вкладывается не более 1% от годового оборота розничной компании. По другим данным эти цифры составляют до 30% от HR-бюджетов компаний. Это достаточно серьезные вложения – содержание учебных центров, оборудование, зарплата тренерам, заказ специализированных бизнес тренингов и т.п. Но если сравнить этим показатели с западными, где бюджеты HR-отдела на обучение составляют до 50% от общего кадрового бюджета, и считается, что каждый вложенный евро в бизнес тренинги для сотрудников окупится с лихвой, разница в подходах становится очевидной. Однако, и у нас, и на западе отследить эффективность проведенных обучающих программ сложно – по данным опроса, проведенного три года назад среди финансовых директоров крупных компаний, более половины не располагают информацией об эффективности вложений в обучение персонала. Лишь 15% финдиректоров обладают такими данными. У сложностей с оценкой эффективности обучения есть несколько причин.

Первая из этих причин связана с корпоративными стандартами и должностными инструкциями. Дело не в их отсутствии, напротив, во всех сетевых структурах они существуют. Для каждой категории персонала они прописаны, зачастую в виде внушительных томов. Проблема в том, что часто они недостаточно детализированы, нечетко прописаны и формализованы. В большинстве случаев в них нет информации, что должен знать и уметь сотрудник, каких результатов должен достигнуть сотрудник через 3 месяца, через полгода работы, чему его нужно обучать дополнительно. Эксперты рынка сходятся во мнении, что сегодня наиболее востребовано обучение новых продавцов не столько знанию тех или иных товаров и профессиональных навыков, которые можно освоить буквально за неделю, а «клиентоориентированности» - работе на ценностном уровне, уровне отношений, привлекающем и располагающем покупателя,  по корпоративным стандартам.

Еще одна сложность с работы со стандартами – контроль их выполнения для того, чтобы розничная компания не была зависима от персонала, есть только одно решение - создание стандартов и такой организационной структуры по обмену информацией, чтобы информация не терялась в связи с уходом сотрудника, - считает Кира Канаян, ведущий эксперт компании «Юнион-Стандарт Консалтинг». -  Это поможет сделать компанию более устойчивой и независимой от увольнений даже ключевых сотрудников. Поэтому у обучения помимо собственно передачи знаний должна быть еще одна задача - выявить резервы и возможности уже работающих сотрудников». По статистике в торговых сетях, где четко прописаны технологии и корпоративные стандарты, текучка кадров намного ниже, а, значит, на обучение новых дополнительных сотрудников тратиться меньше средств. Так, например группа компаний «Салют» (г. Уфа), начав работать по договору концессии с компанией «Пятерочка» в 2003 году, получила технологии не только открытия магазинов и собственного РЦ, но и обучения кадров. Топ-менеджмент и менеджеры направлений – костяк команды, который работал вместе 10 лет, прошел подготовку на базе компании-держателя франшизы. С младшим обслуживающим персоналом было сложнее, это непростой контингент. Кроме того, перед нами стояла серьезная задача – за 2 месяца открыть 6 магазинов. Поэтому обучающий центр был почти за месяц до открытия первого экономичного супермаркета. Одновременно в нем обучалось большое количество персонала, - поделился опытом руководитель ГК «Салют» Ильдар Гарифуллин. – Несмотря на подготовку, линейный персонал не ожидал, что будет такая большая нагрузка - нужно постоянно выставлять продукцию, следить за ценниками, успевать обслуживать покупателей и улыбаться, а это достаточно большая психологическая нагрузка. Поэтому за первые несколько месяцев у нас сменилось 7% персонала. Сегодня в компании работает свыше 1500 человек и текучка составляет всего 2%, сложился круг хороших специалистов и сотрудники видят перспективы работы в компании». Для сравнения показатели ротации кадров в других розничных сетях в зависимости от кадровой политики и прописанных технологий составляют от 15 до 200%.

Но давайте вернемся к вопросу оценки эффективности обучения. В любом бизнесе, где для качественной работы нужно готовить и обучать персонал, есть общие циклы и общие системные подходы. Эти циклы включают в себя: анализ в обучении (этому может помочь регулярная аттестация сотрудников компании), подготовка учебных программ, планирование и бюджетирование этих программ, реализация –  проведение обучения, оценка эффективности и результатов, - отмечает бизнес-тренер консультант компании Human Recreation Traning Services Вячеслав Летуновский. – Если при оценке эффективности проведенного обучения компания сталкивается с проблемами, это значит, что были плохо проработаны первые этапы»Вполне возможно, что  компания  попыталась дать своим сотрудникам новые навыки и знания, но в группу пригласили персонал, который не сможет применить эти знания на практике в силу, к примеру, препятствия менеджмента внедрению этих знаний. Или прошедшие обучение сотрудники  не были замотивированы. Эксперты говорят, что обучение никогда не будет эффективным, если у персонала нет мотивации, они будут продолжать делать так, как им привычно и удобно. Получится, что проведенный бизнес тренинг – потраченные зря время и деньги. К сожалению, многие руководители после проведения обучения ленятся или не считают нужным измерить результаты. Компания ощущает результаты – сотрудники стали лучше работать и общаться с клиентами, по отзывам бизнес тренинг прошел хорошо, и на этом успокаиваются. Но, как вы знаете, одна программа обучения или тренинг – не панацея, они не дают длительного эффекта и если не разработана комплексная система развития персонала, то знания и интерес быстро исчезнут. Это розничные компании знают из собственной практики. Так в новосибирской сети супермаркетов сети «Солнечные продукты» работает обучающий центр и 5 тренинг-менеджеров. Во время подготовки к открытию недавно запущенного супермаркета за 4 месяца в центре прошло обучение 300 человек, из них 30% стажеров оказались неподходящими для работы в сети по разным причинам. По словам директора «Солнечных продуктов» в ТЦ «Континент» Натальи Патриной учебный центр 1-2 раза в месяц проводит программы повышения квалификации, тренинги продаж, и самые важные для всего персонала – тренинги по коммуникации с покупателем с разбором поведения в нестандартных ситуациях. Но не могу сказать, что тренингов  вырастает оборот или средний чек. Но если бы тренингов не было, ситуация была бы намного хуже. Важно проводить обучение постоянно и не делать большого перерыва, после занятий продавцы хотя бы начинают улыбаться покупателям, правильно себя вести в торговом зале. Через месяц-полтора все забывается, навыки утрачиваются, все становится как и прежде. Поэтому мы делаем тренинги постоянно с небольшими перерывами, чтобы персонал не успевал расслабиться. Для себя мы уже сделали вывод, что лучше, если эти тренинги будут небольшими и незатратными, но частыми. Иначе может подвести ротация персонала, когда вкладываются средства в обучение людей, которые потом уходят. При регулярных тренингах новый сотрудник легко включается в систему, а уход другого не сильно повлияет на работу коллектива. Чтобы не вкладывать деньги впустую и получить понимание, в верном ли направлении идет обучение, конечно, нужно следовать всем циклам процесса обучения от выявления потребностей до получения результатов. Но при этом, чтобы оперировать точными цифрами и измерить влияние «человеческого фактора» на прибыль и продажи, нужно учесть целый ряд показателей: замерить объем продаж, прибыль до и после проведения обучения, при этом не забыв учесть факторы сезонных продаж, скидок, промо-акций и т.п. Важно  посчитать все затраты, связанные с проведение тренинга, учтя и рабочее время сотрудников, которое было потрачено на обучение, и зарплаты сотрудников за этот период. Уровень автоматизации современных супермаркетов позволяет довольно быстро получить эту информацию и понять экономическую эффективность обучающий программ.

Для того, чтобы оценить насколько персонал  эффективно прошел тренинг можно использовать несколько методов. Первый способ, самый дешевый и простой – провести анкетирование, проверяющее знания участников до и после бизнес тренинга, где нужно ответить на вопросы «да» или «нет». В анкету можно включить вопросы о пользе полученной информации, подаче материала и интересе к программе. Самое благодатное – измерить как увеличились знания, проценты будут показательными. Но, к сожалению, от проверки знаний особого толка нет, поскольку эти знания сотрудники могут никогда не применить в работе, - рассказал Олег Замышляев, директор по исследованиям и новым разработкам компании Business Training Russia. Второй, чуть более дорогостоящий способ – разработать анкету, похожую на экзаменационные вопросы, которые проверяют умственный навык. Может ли сотрудник, получив творческое задание, ответить на более сложный вопрос, описать решение ситуации или найти ошибки. Так мы проверим гипотетическую возможность персонала выполнить то или иное задание. Однако вопрос – будут ли выполнять эти действия, и насколько быстро и правильно, использовать навыки эти сотрудники на рабочем месте тоже останется открытым». Эти два способа могут помочь проверить усвоение материала на уровне знаний. На уровне поведения можно использовать еще два метода. Третий, относительно недорогой способ, – провести ролевую игру и обыграть возможные ситуации реального общения с клиентом. Четвертый способ – наиболее затратный - требует привлечения обученного наблюдателя из тренинговой компании. В этом варианте используется assessment-технологии, многогранная оценка и ситуационно-поведенческие тесты. Моделируется ситуация взаимодействия с клиентом, наблюдатель оценивает насколько эффективно продавец общается с клиентом, как он придерживается стандартов. Это способ требует составления кейсов, но этот уровень исследования навыков дает более точную оценку о прослушанном тренинге», - считает Вячеслав Летуновский. Эксперты считают, что наиболее эффективны по соотношению цена-качество второй и третий способы оценки, первый способ – проверка знаний – ни к чему не приводит, а четвертый способ достаточно дорог и требует привлечения стороннего наблюдателя.

Розничные компании по-разному проводят обучение своих сотрудников. Если линейный персонал все обучают собственными силами на базе корпоративных учебных центров, то к обучению специалистов среднего звена и топ-менеджмента есть несколько подходов. Многие сети заказывают бизнес тренинги у консалтинговых компаний, специализирующихся на обучении специалистов розничной торговли. Некоторые крупные розничные компании, особенно серьезные региональные сети, имеющие по 40-50 магазинов и работающие уже более 10 лет, в силу своего опыта и специфики работы с консультантами работать не хотят, оценивая их программы обучении как слишком общие. У таких сетей разработана или готовится собственными силами программа обучения с теорией и практикой. Сегодня еще одна возможность – купить у профессиональной тренинговой компании разработку собственной системы обучения, разработанной с учетом методологии, всех техник построения профессиональных тренингов и опыта данной компании. Компания получает собственную уникальную программу обучения и внутреннего тренера, который на протяжении нескольких лет может развивать и обучать персонал. По мнению Киры Канаян, для среднего звена в рознице есть два направления в обучении: 1) узкоспециализированное обучение для каждой специальности - логистика, категорийный менеджмент и т.п.2)  управленческие тренинги, где будут тренироваться навыки работы в коллективе, с командой. Для менеджеров актуально повышать не только  эффективность своей работы как специалиста, но и как менеджера, управленца

Что касается регулярности проведения обучения, эксперты сходятся во мнении, что это должна быть планомерная программа по развитию и обучению персонала. Если для линейного персонала актуально проводить регулярный краткий курс 1 раз в 2 недели, и в основе должны быть четкие практические указания, как нужно работать, что нужно делать. Так постепенно давая и добавляя информацию, она будет закрепляться. Для менеджеров среднего звена эксперты советуют проводить тренинги как минимум 1 раз в квартал, из опыта практикующих тренеров наиболее эффективными обычно являются двухдневные 8-часовые тренинги, которые проходят в пятницу-субботу.

Подытоживая, хотелось бы еще раз обратить внимание на вопросы обучения персонала как на целый комплекс мер, который при правильном подходе может дать лучшую управляемость розничной компанией, повысить клиентоориентированность и качество обслуживания покупателей, и принести дополнительную, весьма внушительную прибыль. Если вы много лет обучаете продавцов, но ни разу не проводили оценку эффективности обучения персонала, советуем заняться этим вопросом и понять больше о работе своей компании.

ВРЕЗ

Вячеслав Летуновский бизнес-тренер, консультант компании Human Recreation Traning Services

Управление персоналом должно носить системный характер в любой компании. Это подразумевает решение не только актуальных сегодня вопросов, но и задач стратегического уровня. Поэтому в компании должны быть прописаны  корпоративные стандарты и профиль компетенции каждого специалиста, который будет обучаться в соответствии со своими задачами.

Еще один важный аспект – в нашей стране достаточно велик процент прошедших обучение, но потом ушедших из компании сотрудников, в среднем это от 10 до 15%. Этот процент можно значительно снизить, если построить в компании серьезную систему адаптации, ведь новичка важно не просто обучить, его нужно адаптировать. Новое место работы – это всегда стресс, поэтому ему нужно помочь войти в коллектив, понять, как все устроено.

Для оценки возврата инвестиций в персонал  Джеком Филипсом был разработан индекс ROI (Return on Investment), который рассчитается по формуле: ((доход от программы обучения – затраты на программу)/затраты на программу Х100%. К сожалению, применительно к торговле, по этому индексу довольно сложно рассчитать показатели, поскольку на прибыль влияет не только обучение, но и то, что могло повлиять на дополнительную прибыль - изменение на рынке, реорганизация, приход нового начальника, сезонности и т.п. Поэтому для торгового персонала, выполняющего однотипную работу, можно использовать другую схему  - не совсем точно (лучше написать: этот метод целесообразно дополнить методом контрольных групп ) – т.е. выделить две контрольные группы. В одной группе провести обучение, в другой – не проводить. И замерить результаты работы обеих групп, оценить – какие изменения в продажах произойдут после обучения у первой группы.

ВРЕЗ

Олег Замышляев, директор по исследованиям и новым разработкам компании

Business Training Russia.Чтобы разработать корпоративные стандарты и прописать должностные инструкции, мы обычно делаем исследования 10 лучших продавцов. Особенно этот метод подходит для торговли, где очень силен фактор личных продаж. Мы работаем с этими продавцами, снимаем на видео, описываем поведение и строим модель индикаторов – что именно делает этот продавец, что он продает в 3 раза больше других. Когда информация собрана, мы делаем тренинг и обучаем этим навыкам других продавцов этой компании. Очень важно прописать стандарты и разработать программу именно под задачи данной розничной компании, только так можно добиться хороших результатов.  и по рынок – дешевый, дорогой или средний. Для каждого ограничивающего фактора нужно искать свои критерии и приносила результат. Так, по статистике в одной из компаний, продающую телефоны, после внедрения этих стандартов соотношение «контакт-продажа» с уровня от 7 до 15% увеличилось до 21-25%.

В торговом комплексе «Мега» мы разрабатывали программу обучения, которую в обязательном порядке должны были пройти все продавцы из всех магазинов, находящихся в этом торговом комплексе. Продавцов обучали «клиентоориентированному» подходу – стандарты допустимых приветствий, профессиональное поведение – как быстро нужно подойти к покупателю, насколько можно быть «назойливым» и т.д. В результате сегодня в «Меге» – хорошая и однородная культура обслуживания.