Особености компетенций руководителей в России

Компетенции сейчас в моде. Термин пришел к нам как обычно с Запада и быстро завоевал популярность, не смотря на некоторую размытость смыслового содержания. К примеру, британский исследователь Г.Флэтчер насчитал более 1000 определений данного термина. Мы же будем понимать что компетенции руководителей – личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые для успешного выполнения своей работы. Популярность компетенций в России сама по себе уже симптоматична, в хорошем смысле этого слова. По модели уровней зрелости P-CMM (People Capability Mature Model) компании начинают системно развивать компетенции своего персонала на третьем (среднем) уровне зрелости. Повышенный интерес к теме компетенций свидетельствует о повышении уровня зрелости российского бизнеса в целом, что не может не радовать. Однако, разработка компетенций руководителя , вещь не простая и требует серьезного отношения к делу, особенно в определении поведенческих индикаторов. На практике чаще всего используются уже готовые западные модели, а теперь еще и восточные (Бережливое производство), адаптируемые к местной специфике с учетом личных пристрастий HR’а или руководителя компании.

Проблема заключается в том, что идеальные образы руководителя, пришедшие к нам с Запада и с Востока, далеко не всегда ложатся на образ идеального руководителя, который укоренился в нашей культуре. Что именно я имею в виду? – Управленческая культура, сидящая у нас глубоко внутри, преимущественно патриархальна. Хороший руководитель для русского человека – это отец родной, батюшка. В женском варианте, - матушка. На западе патриархальная корпоративная культура рассматривается исключительно с негативной точки зрения. Руководитель – это глава клана, озабоченный, прежде всего, удержанием и сохранением своего статуса, и связанный со своими подчиненными многочисленными нездоровыми симбиотическими связями. Действительно эти черты присущи патриархальному стилю управления, но это лишь одно из его проявлений, конечно же, негативное и препятствующее эффективной работе. В российском же понимании патриархальный стиль, скорее, связан с темой заботы о родном, в своем высшем проявлении забота становиться любовью. Для хорошего руководителя характерен высокий уровень проявления заботы о людях и заботы о деле. Чем больше эта забота проявляется, тем лучше руководитель. В терминах ситуативного лидерства – это максимум ориентации на результат и максимум ориентации на людей. Херси и Блэнчард называют этот стиль управления – продажей (selling), Блэйк и Моунтон – работой в команде (team work). Но это все там у них, на Западе, у нас же само понятие заботы выходит на первое место. Итак, поставим заботу руководителя в центр нашего внимания и будем рассматривать ее как компетенцию. Для этого воспользуемся двумя плоскостями рассмотрения: А. Забота о людях и Б. Забота о деле.

А. Забота о людях (поведенческие индикаторы)- создает условия для комфортной работы сотрудников- проявляет интерес к их самочувствию- интересуется личной жизнью сотрудников- создает условия для профессионального и карьерного роста - способствует поддержанию доброжелательной атмосферы в коллективе- оказывает эмоциональную и моральную поддержку сотрудникам- Проявляет заботу о материальном благополучии сотрудников- в трудных ситуациях оказывает материальную поддержку

Б. Забота о деле. (поведенческие индикаторы)- четко и детализировано ставит задачи- осуществляет постоянный мониторинг движения к намеченной цели.- использует любую возможность для предоставления обратной связи сотрудникам (как позитивного, так и негативного характера)- проводит разбор полетов после каждого значимого события с целью научения и улучшения работы- личным примером демонстрирует высокий профессионализм- постоянно изучает новики в профессиональной сфере- щедро делиться знаниями и опытом с подчиненными. - эмоционально реагирует на позитивную и негативную информацию о результатах работы Перечень данных факторов можно продолжить. Очевидно, однако, что нет смысла выделять их слишком много, важнее выделить главное. Теперь несколько слов о негативных аспектах данной компетенции руководителя. В этой связи хотелось бы обозначить понятие чрезмерной заботы. В данном случае речь идет о заботе о людях. В свое время известный немецкий философ Мартин Хайдеггер говорил о двух типах заботы: оберегающей (можно ее также назвать помогающей и развивающей) – это адекватный позитивный тип заботы, и замещающей – это неадекватный или негативный тип заботы. О наличии в управленческом стиле руководителя замещающей заботы можно судить по следующим поведенческим индикаторам: - все сложные вопросы в работе решает сам- создает чрезмерно комфортные условия для работы сотрудников- дает перегруженные излишними деталями инструкции и распоряжения- осуществляет контроль каждого незначительного действия со стороны сотрудников- исход его совещаний и собеседований всегда заранее запрограммирован Таким образом, именно забота в вышеизложенном понимании в российском менталитете является важнейшей компетенцией руководителя.

Примером мастерского владения данной компетенцией может явиться образ А.В. Суворова, - пользовавшегося вследствие этого огромной любовью подчиненных, и творившего на поле боя чудеса, которые до сих пор ставят в тупик военную науку. Тем не менее, забота – это лишь одна, хотя из компетенций российского руководителя. Путь к другим важнейшим управленческим компетенциям также открывается нам в нашей культуре. Снова обратимся к образу идеального руководителя в русском народе. Не совру, если скажу, что идеальный руководитель – это руководитель строгий, но справедливый. Эта народная мудрость открывает нам путь к 2-м другим компетенциям строгости и справедливости. Попробуем выделить поведенческие индикаторы и для них. Строгость «+» поведенческие индикаторы: - мгновенно реагирует на нарушения трудовой дисциплины и признаки некачественной работы- решительно требует от сотрудников выполнения своих функциональных обязанностей- требует достижения конкретных результатов- требует предоставления отчетности о проделанной работе- наказывает за серьезные проступки, в том числе материально- использует публичную и индивидуальную негативную обратную связь. «-» поведенческие индикаторы:- придирается к каждой мелочи- все время кричит- ругается, материться- угрожает, шантажирует- требует предоставления отчетности по каждому незначительному действию - унижает, оскорбляет индивидуально и публично- наказывает несоразмерно (чрезмерно) проступкам Понятное дело, что строгость без справедливости превращается в придирчивость. Поэтому самое время заняться справедливостью. Хотя с этой компетенцией руководителя дело обстоит не так просто, как нам возможно хотелось бы.

Бытует мнение о том, что морально нагруженные термины в оценке лучше не использовать. С этим далеко не всегда можно согласиться. Более того, именно морально нагруженные понятия часто являются важнейшими критериями при отборе персонала. Например, при опросах как менеджеров по персоналу, так и руководителей на предмет того, какие качества персонала при отборе они считают важнейшими, я обнаружил, что одними из наиболее распространенных критериев являются честность и порядочность. А мои многолетние исследования феномена лидерства привели меня к выводу о том, что высокие морально-этические стандарты, предъявляемые лидером как к самому себе, так и к ведомым значительно укрепляют его авторитет, а, следовательно, и усиливают лидирующие позиции. Поэтому рассмотрение понятия справедливости в качестве компетенции, нам кажется вполне оправданным. Очевидно, что при рассмотрении справедливости целесообразно ограничиться рассмотрением позитивных поведенческих индикаторов. Справедливость- наказывает сотрудников соразмерно тяжести проступка- поощряет сотрудников соразмерно их достижениям- поощряет и наказывает учитывая всю совокупность факторов, оказывающих влияние на ситуацию- относиться ко всем сотрудникам ровно, нет «любимых» и «нелюбимых»- использует систему учета результативности и эффективности работы сотрудников.

Российская модель компетнций руководителя

Подведем некоторые итоги. Руководитель, который демонстрирует максимум заботы о деле и о людях, строгий (см. позитивные индикаторы данной компетенции) и справедливый имеет все шансы завоевать авторитет у сотрудников и добиться высоких результатов в работе. Стоит отметить, что предложенная модель компетенций руководителя (скорее набросок модели, эскиз) не противостоит традиционным западным моделям, скорее она дополнят их и смещает акценты. Ясное дело, что руководителю необходимы и визионерское мышление (умение сформировать четкий образ желаемого будущего), и эмоциональный интеллект, и отлично развитые коммуникативные навыки. А скажем такие традиционные западные компетенции как «уважение к людям» и «ориентация на результат » во многом пересекаются с «заботой о людях» и «строгостью», хотя и имеют, как уже ранее указывалось, несколько другие акценты.

Ну хорошо, вот мы обозначили новую модель управленческих компетенций. Возникает закономерный вопрос, а что с ней делать дальше? Ответ, не менее закономерный, -подбирать для этой модели оценочный инструментарий, и соответствующую этим компетенциям, методологию развития. Ведь мы уже располагаем опытом оценки таких привычных компетенций как лидерство, коммуникативные навыки, ориентация на результат. Речь идет об оценочном интервью с использованием поведенческих примеров, методах конкретных ситуаций и ситуационно-поведенческих тестов (СПТ). Весь этот инструментарий вполне может быть приспособлен для работы с вышеуказанной моделью компетенций. А далее следует работа по их развитию в опоре позитивные и негативные поведенческие индикаторы, которые можно усиливать, добавлять и убирать посредством специально разработанных для этой цели ролевых тренингов, а также последовательной и целенаправленной воспитательной работы вышестоящего руководителя. Можно также воспользоваться помощью коуча-профессионала. Системно работая в данном ключе, мы, вне всякого сомнения, сможем развить и заботу, и строгость, и справедливость наших управленцев

Вывод: Путь обращения к отечественным корням в управленческой культуре способен вывести науку об управлении персоналом в России на качественно новый уровень и таким образом значительно повысить эффективность процесса управления, что в настоящее время становиться не только жизненно важной задачей, а вопросом выживания страны и нации как единого целого.