Как учил Суворов (про обучение рукроводителей)

В.Летуновский

«Нужно всегда помнить, что Суворов прежде всего гениальный учитель,
при чем самым его замечательным свойством в этом отношении
является конкретность и определенность его поучений».
(Н.Головин. «Суворов и его «Наука побеждать»)

В этом году мы отмечаем 2 знаменательные даты: 280 со дня рождения Александра Васильевича Суворова и 210 годовщину его славного Швейцарского похода. Лично мне очень удивительно следующее: проходят годы, а Александр Васильевич никак не уходит из нашей памяти, более того становиться все живее и ближе. Вот совсем недавно президент посетил в Швейцарии Суворовские места, привез оттуда шпагу, а затем подарил Суворовскому музею. Только что на экраны вышел замечательный 8-ми серийный документальный фильм «Все победы Суворова». Суворов смотрит на нас с обложек различных книг и журналов, даже с банкнот непризнанной Приднестровской республики.

Откуда такая удивительная живость образа? В чем кроется притягательная сила его личности. Что в нем такого особенного? Возьмем, к примеру, его знаменитый Швейцарский поход Никого он там по сути не разгромил. Просто отводил войска на Родину в места постоянной дислокации, можно все это даже назвать отступлением. И, тем не менее, французский генерал Массена, который противостоял Суворову в том самом походе говорил о том, что отдал бы все свои победы за один лишь Швейцарский поход Суворова. За что же, собственно, было их отдавать? А вот за что – во время Швейцарского похода Суворов совершил невозможное. Имея в своем распоряжении всего 12 тыс. больных, голодных, практически безоружных (ружейных и орудийных зарядов практически не осталось) солдат, Суворов постоянно разбивает все французские части, которые встречаются на его пути: спереди, сбоков, сзади. Сам Массена чудом остаеся жив: в одном из боев он потерял погон, а его жизнь спасла медная бляха. Удивительно сочетание потерь в этих боях: на каждого русского приходится 4 француза. При этом нужно отметить, что Суворову в Швейцарии противостояло около 70 тысяч хорошо вооруженных и оснащенных всем необходимым, опытных французских бойцов. По сути, не считая Суворовской, французская армия в то время была лучшей в Европе.

Есть еще удивительные вещи, связанные с этим событием. Вот мы все уже давно привыкли к тому, что русских в Европе не долюбливают. И надо признаться есть за что, особенно когда почитаешь новости про разные истории типа Крушевиля. Иное дело Суворов. Почему Швейцарцы до сих пор так чтят его память? Построили памятник, соорудили музей? А все потому, что эти голодные оборванные Суворовские солдаты во время похода никого не грабили, не насиловали, а вели себя в высшей степени достойно, что резко контрастировало с поведением, бывших там до них французов. Конечно, важны и политические последствия этого похода Суворова, именно он открыл Швейцарии путь к независимости.

Так что же такое сотворил со своими чудо-богатырями Суворов? Каким образом, ему удалось поднять их моральный дух и профессиональную выучку подчиненных на такую высоту, что противостоять ему не мог никто ни в Европе, ни в Азии, да и, пожалуй, во всем мире? Чтобы приблизиться к ответу на этот вопрос рассмотрим, к примеру, еще одно Суворовское чудо - штурм Измаила. Измаил по мнению военных специалистов того времени представлял из себя непреступную крепость, которую защищали, по разным данным от 35 до 42 тысяч человек. Суворов располагал 30-32 тысячами, половина из которых, – плохо обученные новобранцы: молдаване и валахи (сербы). На подготовку к штурму Суворов отвел себе одну неделю. И за эту неделю ему удалось столь блестяще подготовить свои войска, что все поставленные задачи (Суворов атаковал с 9 направлений, 3 из которых были основными) были выполнены четко в установленное время. Потери составили на 1 русского солдата 6-7 турок. С точки зрения военной науки такого не бывает, это чудо. Вот, что писал по этому поводу лорд Байрон:
Да, это факт фельдмаршал самолично
Благоволил полки тренировать
И тратил много времени обычно,
Дабы капрала должность исполнять.
Едва ли эта прихоть неприлична:
Любил он сам солдату показать,
Как по канатной лестнице взбираться,
А то и через ров переправляться.
Еще порой фашины ставил в ряд,
Украсив их чалмами ятаганами,
И нападать на них учил солдат,
Как будто бы сражаясь с масульманами,
И каждый раз бывал успеху рад.
Его проделки полагая странными,
Над ним шутили в штабе иногда,
А он в ответ брал с ходу города
(Байрон, поэма «Дон Жуан»)

Необходимо отметить, что сам Байрон не очень то любил Суворова. В отдельных эпизодах он называет его мясником, в тоже самое время, отдавая дань его военному гению, – так собственно и называя его - «гением». Байрон очень точно выделяет отличительную черту Александра Васильевича. Суворов очень серьезно относился к обучению подчиненных. Одни из самых распространенных его поговорок, давно ставшие народными, как раз посвящены теме обучения: «Ученье – свет, неученье – тьма», «Тяжело в ученьи, - легко в бою», «За одного ученого трех не ученых дают». Очень интересный полный вариант этого Суворовского афоризма: «За ученого трех неученых дают. Нам мало трех, давай нам шесть. Нам мало шести, давай нам десять на одного. Всех побьем, повалим, в полон возьмем. Последнюю кампанию неприятель потерял счетных семьдесят пять тысяч, только что не сто. Он искусно и отчаянно дрался, а мы и одной полной тысячи не потеряли. Вот братцы! Воинское обучение! Господа офицеры! Какой восторг!» (Суворов, 2009)

Суворову в приданных ему подразделениях, удалось сделать то, что многие наши отечественные руководители до сих пор считают невозможным. Ему удалось создать культуру постоянного развития, совершенствования и улучшения в обучении руководителей. Этакий каидзен по-русски. Однако, если это смог сделать Суворов, значит, сможем и мы. Давайте рассмотрим подробнее, а как же ему удалось этого достичь. И первое, что бросается в глаза, - это личный пример «Любил он сам солдату показать». Конечно, же все чему учил Суворов он умел делать сам и всегда это демонстрировал, в тоже время подчеркивая свою близость народу. Хочется отметить, что в этом действии, которое описывает Байрон. Суворов учит не только солдат: «И тратил много времени обычно, дабы капрала должность исполнять». Своим примером он учит и этих самых капралов, - как правильно учить солдат, и офицеров как наиболее эффективно организовать учебный процесс. Конечно, же Суворов в подготовке к штурму не мог все свое время потратить исключительно на тренировку солдат, однако ему удалось организовать и запустить учебный процесс таким образом, что он стал максимально эффективным.

Следующий важнейший момент, который также отмечает Байрон («И каждый раз бывал успеху рад»), это эмоциональная составляющая Суворовских обращений к солдату. Процесс обучения Суворов всегда сопровождает мощным эмоциональным подкреплением. Он не оставляет без внимания ни одного удачного или неудачного действия обучаемых, работая одновременно и над профессиональной составляющей обучаемых и над их моральным духом. Интересно отметить в этой связи, что даже маневры и упражнения Суворов организовывал таким образом, что у него никогда не было проигравших. Все были победителями. Моральный дух своих подчиненных он берег как зеницу ока, и это несокрушимый моральный дух, всегда платил ему сторицей.

Однако вернемся к штурму Измаила. Вот что свидетельствуют о процессе подготовки к штурму военные источники:
«Суворов лично прибыл 2-го декабря 1790г, 5-го войска вернулись обратно, 6-го подошел отряд из Галаца, и, таким образом, войска имели на подготовку 6-7 суток и лично Суворов — 9.

Подготовка штурма обнимала вообще:

• A) Сосредоточение, и в этом отношении Суворов испол­нил все, что было ему в силах, заботливо притянув сюда воз­можные силы из-под Галаца.
• Б) Приближение войск к крепости, что исполнено Суворо­вым на 2 версты ближе прежнего расположения, поставив вой­ска полукружием.
• B) Показ штурма начальникам, заключавший в себе ряд разведок-подступов к крепости в различных направлениях, ис­полненных Суворовым со всеми старшими и младшими колон­ными начальниками, штаб-офицерами и офицерами штаба, на расстоянии ружейного выстрела; на этих разведках всем част­ным начальникам указаны: цель и направление той или другой штурмовой колонны, средства и способы достижения цели, связи и взаимной поддержки и преодоления местных и других пре­пятствий, короче, это и был полный показ штурма начальникам.
• Г) Показ штурма войскам (следуя своему правилу — пол­ного понимания маневра последним солдатом), простой, ясный, точный, всем понятный, наглядный показ штурма вала, подобно­го измаильскому, и на особо для того насыпанных валах точной измаильской профили, что заключало:

а) показ молодым солдатам и не прошедшим его школы — как колоть, наглядный, осязательный, конкретный, на соломен­ных чучелах, одетых в турецкие костюмы; показ и упражнение в одиночку и малыми колоннами;

б) показ эскалады Измаильского вала во всей подробно­сти, в соответствующей постепенности и в условиях сно­ровки и быстроты ее производства; здесь детально показано, где в колоннах быть рабочим, где стрелкам, как им подходить к валу, как занимать, как забрасывать вал фашинами, как их класть, как переходить, как ставить и связывать лестницы, как взби­раться по ним и по валу, пособлять друг другу, как ломать пали­сады и т.д.; здесь Суворов, говорит поэт Байрон, «учил молодых солдат, как, подобно саламандрам, выходить целыми из огня и опасностей».

Д) Отдача подробного «приказа-наставления» для штур­ма, изложенного ясно, просто и, одновременно, замечательно обстоятельно, согласно которому войскам указано вести атаку со всех сторон, тремя главными отрядами или девятью колоннами, с разделением каждой колонны на две части, на передо­вую, или боевую, и резервную; в каждой колонне — место и порядок охотников, егерей, рабочих и штурмовых батальонов, снабжение войск средствами эскалады, где и как нести, точно переименованы эти средства для каждой колонны и т.п. Там же указано время выступления из лагеря, время штурма, особо — порядок занятия вала и особо порядок атаки города, меры для предупреждения взрыва пороховых погребов.

В результате штурма 11 декабря 1790г. Измаил пал»[1].

Самый важный вывод, который со всей очевидностью проситься из этого небольшого описания, это максимально детальная и конкретная привязка обучения к конкретной ситуации. Фактически трудно провести границу между собственно учебными мероприятиями и подготовительными мероприятиями к штурму. В этом эпизоде мы видим очень яркую демонстрацию базового Суворовского принципа, которому он следовал всегда и везде: «Учить только тому, что необходимо в бою», пожалуй, можно даже его развернуть: «Учить именно тому, что необходимо в данном конкретном бою». Жесткое следование данному принципу неизменно приводило к тому, что Суворовские солдаты оказывались в этом бою по степени подготовленности наголову выше своих противников, даже несмотря на то, что за неделю до обучения они были новобранцами. Таков был Суворов как учитель.

Особенно хотелось бы выделить эту самую неразрывность между обучающими мероприятиями и мероприятиями подготовительного характера, поскольку они друг друга обогащают и усиливают. В самом деле и демонстрацию особенностей Измаильских укреплений как в реальности, так и на макете, и подробные инструкции перед Штрумом, мы вполне можем рассматривать в русле обучающих мероприятий, которые вместе с собственно тренировкой их преодоления складывались в замечательно целостную систему, результатом которой опять же явилась полная готовность солдат к штурму данной конкретной крепости.

Может возникнуть вопрос, а не упустим мы ли мы, делая упор на тотальной привязке к конкретной ситуации, неких важных универсальных принципов и умений, которые могут пригодиться нам в других ситуациях. Суворовский опыт доказывает полную несостоятельность подобных опасений. Известно, что Штурм Праги – предместья Варшавы, по укрепленности мало чем уступавшему Измаилу, Суворов осуществил очень легко и практически без подготовки. При этом его потери составили около 400 чел, потери же поляков были несоизмеримо больше. Таким образом Суворов опять нарушил классические законы войны, согласно которым нападающих всегда гибнет значительно больше, чем защищающихся. Все дело в том, что навыки, полученные Суворовскими солдатами в ходе специальных подготовительных мероприятий и непосредственно в бою, выкристовывались у них целостную систему и переходили на уровень неосознанной компетентности (мечта любого бизнес-тренера), и при необходимости тут же актуализировались.

А поскольку Суворов всегда учил только тому, что реально нужно, то эта выкристолизованная в результате его действий обученность точно соответствовала реальным потребностям боя тог, - в отличие от господствовавших в то время универсальных строевых приемов, к которым собственно и сводилось все обучение. Можно совершенно провести аналогии с универсальным подходом современных курсов МВА, на которые совершенно оправданно ругается Том Питерс (Питерс Том, 2004).

«Во времена Суворова атака начиналась всего с расстояния примерно в 240 шагов до противника . Пройти это расстояние человек может ша­гом в две минуты, а бегом — в одну: вот в каких рамках времени протекал в суворовское время решающий акт всякого боя. К этому скоротечному акту Суворов и готовил свои вой­ска. Способами подготовки должны были служить введенные им «сквозные атаки», которыми заканчивалось обязательно каж­дое учение. Для производства «суворовской» сквозной атаки обучающиеся войска разводились на две стороны на расстояния, превышающие дальность картечного выстрела (80 сажен). После чего обе стороны по команде, шагом и бегом, шли на­встречу друг другу. Эта атака была действительная атака, какая происходила в настоящем деле. Она производилась обеими сторонами, ата­кующими друг друга с фронта, — все равно, стояли ли они в развернутом строю или в колоннах — среди огня пехоты и артиллерии, при криках «ура», повторяемых всяким пехотинцем и кавалеристом. Офицеры кричали при этом: «Руби, в штыки!» Ни одна часть в момент свалки не смела ни принять в сторону, ни замедлить движение1. Пехота шла на пехоту бе­гом, ружье на руку, и только в момент встречи поднимали шты­ки. Вместе с тем каждый солдат, не останавливаясь, принимал слегка вправо, отчего происходили небольшие интервалы, в которые люди протискивались и одна сторона проходила на­сквозь другой. Впрочем, и от самого бега строй размыкался, что также несколько облегчало прохождение… Все эти движения не подчинялись никаким правилам и не отличались регулярностью; такой же характер придавал маневру сходство с боем еще более близкое. Нужно заметить, что исчезавший порядок так быстро был восстановляем, что из­дали зритель едва замечал легкое волнение линий во время свал­ки; ему даже трудно было представить себе, каким образом эти массы людей и лошадей могли пройти друг друга насквозь без столкновения; тем не менее, несчастные случаи бывали редко. Понятно, что для войск, выдержанных на суворовских манев­рах, бой не представлял ничего нового»[2].

Подобно подготовке к штурму Измаила, плоды подобной тренировки были поистине удивительны: Еще в 1-ю польскую компанию Суворов командует своим егерям атаковать в штыки польскую кавалерию (прямо скажем нехудшую в Европе) и на голову ее разбивает – дело ни до, ни после Суворова абсолютно неслыханное.

Простота в обучении. Принципом простоты Суворов пользовался всегда и везде, не только в обучении руководителей. За это он часто подвергался критике за слишком прямолинейную тактику (Наполеоном например). Но суворовская простота была гениальной. Не случайно кто-то из военных авторов назвал его «Пушкиным военной культуры». У Пушкина нет разного рода красивостей поэтов серебренного века, но все признают его первенство. Таков был и Суворов. Он всегда и везде, в том числе в обучении выбирал самый простой и самый короткий путь достижения поставленной цели. Например, если исход штыкового боя решали в основном 5 ружейных приемов, он и тренирует у своих солдат эти 5 приемов до автоматизма. Военными исследователями замечено, что «в бою солдат делает именно то чему его учили, только хуже». Сложные приемы почти никогда не реализуются. Сложные системы управления боем в 50% случаев дают сбои. В этом смысле Суворов учил тому, что работало всегда, и оно действительно работало. Современники Суворова вспоминали случай, про один из полков, который в результате нескольких неудачных столкновений с противником приобрел то, что психологи сегодня называют синдромом выученной беспомощности. Суворов лично берется за его боевую подготовку. Разбивает учебный процесс на простейшие элементы и доводит их до автоматизма. Проблема решилась, в новом бою полк зарекомендовал себя с лучшей стороны.

Наставничество. Известна фраза маршала Жукова: «Армией командую я и сержанты». Данная фраза подчеркивает важность в армейской жизни младших командиров. Я сам имею опыт военной службы в советских вооруженных силах с 1987 по 1992г. Это было время «вырождения» сержантского звена, дошедшего до своего апогея в 1-ю чеченскую войну с ее бесславными результатами. Роль младших командиров в войсках Суворов понимал как никто другой и всячески способствовал развитию и укреплению этого института, одной из главных задач которого было постоянное обучение солдат.

Суворову удалось воплотить на практике мечту любого руководителя о совмещении формальных и неформальных лидеров. Лидерами среди рядовых у него были старослужащие, как правило, капральского звания, отличившиеся в боях, а именно кавалеры георгиевских крестов. Он их так и называл «Господа кавалеры или старики». Со своими кавалерами Суворов регулярно встречался, ставил им конкретные задачи по работе с молодыми и всячески поддерживал их авторитет в войсках. Например, ротный капрал у Суворова имел своего ординарца, как и офицер-командир роты. Многие Суворовские капралы получали в последствие офицерские звания, а некоторые дослужившись до полковников.

Необходимо отметить, что Суворов сам прослужил на капральских должностях более 5 лет и задачи и смысл действий капрала знал не понаслышке. Ведь офицерам мало знакомым с работой капрала, трудно ее должным образом и организовать. Не так давно я общался с одним школьным ЗУВУЧем, который сетовал на то, что у его преподавателей математики из Университета нет практики работы с учениками в 5-6-х классах. В результате эффективность их обучения оставляет желать лучшего, не смотря на великолепные знания предмета. Четко осознавая, что основное обучение солдат собственно и производиться в основном младшими командирами, Суворов вводит на уровне роты внештатных экзирцмейстеров[3]из числа наиболее способных к преподаванию капралов, которые вместе с офицерами отвечали за обученность личного состава на уровне роты.

Развитие и обучение офицерского состава. Верный своим принципам комплексности и всеобщего охвата, конечно же Суворов не обходил своим вниманием вопросы профессионального развития офицеров. И здесь главная роль определенно отводилось обучению действием с последующим разбором полетов. Офицеры обучались вместе со своими подразделениями. Правильнее даже было бы сказать, что обучались целые подразделения: батальоны, полки, бригады. Обучались подобному единому живому организму. В своем подходе к обучению руководителей и солдат Суворов еще 200 с лишним лет назад использовал то, что мы сейчас называем обучающееся организацией.

Однако и для обучения руководителей в офицерских званиях у Суворова была своя специфика. Суворов настаивал, чтобы каждый офицер непрестанно развивал себя «Наукой из чтениев» и сам рекомендовал каждому лично список первоисточников, которые необходимо изучить.

В 1770 году Суворов писал в одном из писем: «Хотя храбрость, бодрость и мужество всюду и во всех случаях потребны, токмо тщетны они, если не будут протекать из искусства… Генералу необходимо непрерывное самообразование себя науками, нужна непрестанная наука из чтениев, только беспрестанное изощрение взгляда сделает великим полководцем…» (Суворов, 1986). В качестве такого рода первоисточников Суворов чаще всего указывал: Вобана, Кугорна, Кюраса, Гюбнера, принца Евгения, Тюррена, записки Юлия Цезаря, Фридриха II, Ролленову историю и Графа де Сакса. Кроме непосредственно военных источников ( для обучения руководителей) Суворов рекомендовал молодым офицерам изучать физику, богословие и нравственную философию.

Тех офицеров, которые были при нем он целенаправленно обучал и развивал сам, используя свои не малые учительские таланты. Также он рекомендовал офицерам брать себе в качестве образца героя, тщательно изучать каким образом он добился подобных успехов и стараться обогнать его в успехе и славе. Сам Суворов в своей тактике боевых действий многое взял у Цезаря, и, прежде всего, его простоту, скорость и эффективность. Следующий важный момент, - это работа с конкретными ситуациями. Вместо праздного времяпрепровождения за игрой в карты, суворовские офицеры в палатке над картами разбирали древние и современные битвы. Разбирая тактику действий Ганнибала, Сцепионов, Тюрррена, Фридриха и юного дерзкого Наполеона.

Таким образом, система профессиональной подготовки и обучения руководителей как и во всех других сферах его деятельности, носит всеобъемлющий характер пронизывая возглавляемые им организации сверху до низу на всех уровнях, при всем при том, будучи простой максимально конкретной и приближенной к реальной боевой обстановке. Французский офицер Дюбокаж, долгое время находившийся при Суворове так писал о его системе обучения:

«Нужно ли после этого удивляться о причинах непобедимости войск Суворова? Последний из солдат, попавший в сферу его влияния узнавал и практически и теоретически боевое дело лучше, чем теперь его знают в любой европейской армии… Для его солдата не было неожиданностей в бою, ибо он испытал в мирное время самые тяжелые из боевых впечатлений, не могло быть ничего непонятного из того, что делалось в бою, ибо во всем военном деле он имел основательное теоретическое представление. А если человек выдержан так, что его ничем удивить невозможно, если он при этом знает, что делает в своей скромной сфере, - он не может быть побежден, он не может не победить». (Дюбокаж, «История маршала Суворова», пер. с фр.)[4]

Очевидно нам всем стоит основательно поразмыслить, а что именно из суворовского опыта мы можем использовать в бизнес-практике? Если речь идет о принципах и самом подходе, то, практически все. В особенности же – это создание той самой культуры постоянного совершенствования и развития, которую так мастерски создавал Суворов везде, где только не появлялся. У него учились и брали с него пример не только русские но и венгры, сербы, австрийцы, французы, англичане. Известно, что Суворова боготворил английским адмирал Нельсон, очень многое взявший для себя из Суворовской военной системы, равным образом, как и наш соотечественник – Федор Федорович Ушаков. Здравый смысл, личный пример, постоянное стимулирование отличившихся в обучении как в лучшую так и в худшую сторону, - это как раз то, чему в первую очередь стоит использовать при подготовке руководителей и научиться нашим руководителям всех уровней. Далее стоит обратить внимание на следующее:

1. Постоянное целенаправленное обучение действием
2. Учить именно тому, что необходимо в бою.
3. Учить просто, но самому важному
4. Делать поставленные задачи для подчиненных максимально понятными.
5. Моделировать наиболее важные и наиболее сложные участки работы и тренировать их до автоматизма

Стоит лишь заменить «Учить именно тому, что необходимо в бою» на «Учить именно тому, что более всего необходимо сейчас для эффективной работы». Ну а главное необходимо сделать руководителей всех уровней ответственными за обучение и развитие своих сотрудников и строго с них спрашивать за результаты.

Конечно же, не все руководители обладают такими учительскими талантами как Александр Васильевич. Так ведь и в суворовских войсках далеко не все этими талантами обладали. Но Суворов учил их учить своих подчиненных, учил личным примером, а сейчас существуют специальные тренинги для руководителей по обучению сотрудников на рабочем месте. Принципы: учить персонал просто, максимально приближено к реальной ситуации и до автоматизма должны стать базовыми при проведении тренингов для всего персонала, завязанного на взаимодействие с клиентами, весь фронт офис, включая сервисные структуры. Очень важно обучать руководителей целенаправленно использовать весь спектр учебных методов при обучении действием, обязательно включив навыки развивающей обратной связи и методы разбора полетов.

Кадровый дефицит и глобальный экономический кризис вновь остро поставили перед нами проблему наставничества. В то время как советский опыт наставничества во многом утрачен. Да и взять, если честно из него можно не так много, слишком уж все было заформализовано, уходила суть. А западный и японский мало изучен, а часто и чужд в силу культурных различий. Именно суворовский образец наставничества можно взять за основу для внедрения процедуры наставничества у себя на предприятии. В этой связи необходимо отметить следующее:

• В качестве наставников должны выступать действительно авторитетные и уважаемые люди.
• Статус наставника должен укрепляться всеми возможными средствами материальной и нематериальной мотивации.
• Наставники должны нести реальную ответственность как за профессиональную подготовку новичков, так и за их скорейшую адаптацию в корпоративную культуру компании.
• Наставники должны быть обучены а) методам обучения на рабочем месте, б) умению мотивировать персонал на обучение и работу.
• В подразделении должны быть люди курирующие работу наставников и оказывающие им необходимую методическую помощь.

О развитии кадрового резерва и топ-менеджеров. Что мы берем у Суворова? – Все тоже обучение действием: тренинги и конкретные проекты с целью их профессионального развития. В ряде японских компаний и на Форде в свое время была заведена практика командировать наиболее перспективных молодых менеджеров к менеджерам высшего звена на 3 месяца. Они постоянно находились при них и при необходимости выполняли не сложные поручения. В последствие многие из них действительно становились топ-менеджерами и позже говорили о чрезвычайной полезности этого опыта.

Если же речь идет о развитии топ-менеджеров. Здесь вполне подходят рекомендации Суворова по «самообразованию из чтениев». Чтобы сделать этот процесс более системным и управляемым в США и Великобритании давно используется институт коучей. У нас институт коучинга развит слабее и профессионализм коучей оставляет желать лучшего. Но что вполне в наших силах, так это организовать системное подготовку менеджеров посредством индивидуальных планов профессионального развития. В идеале должна также создаваться и учебная среда, где менеджеры могут обсудить изученное друг с другом, лучше аудиторная, на худой конец – виртуальная. Здесь мы уже в плотную подвигаемся к методу разбора конкретных ситуаций, так любимому Суворовым, который в подготовке топ-менеджеров был бы чрезвычайно полезен.

Итак, обобщая вышесказанное для того, чтобы полноценно ассимилировать Суворовскую систему профессионально развития в современной бизнес-организации нам необходимо.

Сделать процесс обучения целенаправленным, осознанным и в максимальной степени «заточенным» под решение конкретных рабочих задач.

Поставить в центр обучения – именно обучение действием

Обучать не только отдельные личности, но целые подразделения, определяя для них соответствующие учебные цели.

Сформировать в организации культуру постоянного обучения и развития.

Ввести ответственность руководителей всех уровней за профессиональную подготовку подчиненных.

Обучить руководителей всех уровней методам обучения и развития подчиненных

Требовать от руководителей всех уровней обучения подчиненных на личном примере.

Ввести практику составления и отчетности планы профессионального развития

Организовать пространство, где бы руководители могли обмениваться своими находками идеями и разбирать конкретные ситуации и всеми возможными способами поощрять их это делать.

Ввести в практику после всех значимых проектов обязательный разбор полетов

Ввести на предприятии процедуру наставничества, сделать ее центром учебного процесса. Всячески укреплять и поддерживать статус наставника.

Провести для всех лиц задействованных в процессе обучения (особенно для руководителей и наставников) специальные тренинги по Суворовскому походу к обучению подчиненных.

.Литература

Байрон Дж.Г. Собрание сочинений в 4-х томах. Том1. – М.: Правда, 1981

Летуновский В.В. Наука побеждать. Менеджмент по Суворову. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 184с.

Михайлов О.Н. Суворов.М.: Молодая гвардия, 1980

«Не числом, а уменьем». Военная система А.В.Суворова. Российский военный сборник, вып.18. – М.:2001. – с.615

Суворов А.В. Документы / Под редакцией Мещерякова. - М.: Воениздат 1949-1953. —Т.4

Суворов А.В. Наука побеждать. – М.: Римис, 2009.

Суворов А.В. Письма / изд. подгот. В.С.Лопатин; отв. Ред. В.А.Самсонов.- М.: Наука, 1986

Питерс Том. Представьте себе. - СПб.: Стокгольмская школа экономики,2004

Суворов в сообщениях профессоров Николаевской академии Генерального штаба. – Т.1. – Спб., 1900. – с.172-196

Печатается по материалам «Не числом, а уменьем». Военная система А.В.Суворова. Российский военный сборник, вып.18. – М.:2001. – с.615

Экзирцмейстер – человек, занимающийся обучением, от экзирциция – упражнение.

Печатается по материалам «Не числом, а уменьем». Военная система А.В.Суворова. Российский военный сборник, вып.18. – М.:2001. – с.615