Адаптивность и управление переменами

Когда давно древнеримский поэт Овидий в одном из своих наиболее известных произведений «Метаморфозы» писал о том, что все в этом мире стремиться к изменениям. О том же гласит один базовых принципов диалектики: «Все течет, все изменяется». Проблема заключается в том, что данное знание совсем не побуждает нас к действиям, в следствие чего шутка «Зима как обычно наступила совершенно неожиданно» в 90-х процентах случаев бьет в яблочко.

Так что же делать, чтобы зима больше неожиданно не наступала? Первое, что приходит на ум -понимать закономерности происходящего. Т.е. изучать надо эти самые закономерности, учиться надо. Второе, - быть наблюдательным, т.е. постоянно мониторить ситуацию. В этих утверждениях тоже нет ничего принципиально нового, все мы (по крайней мере, очень многие) любим учиться, анализировать информацию и делать всякие прогнозы. Только все это вовсе не избавляет нас от «совершенно неожиданного наступления зимы», коей для многих из нас явился глобальный экономический кризис.

Базовая проблема заключается в том, что за стадией анализа – не следует стадии принятия решения и приведения его в исполнение. Проблема заключается в том, что анализ становиться самоценным и не приводит ни к каким изменениям. Особенно это характерно для отечественных предприятий, на Западе в силу своего прагматизма такой роскоши себе не позволяют, именно по этой причине кризис по ним ударил меньше, чем по нам. Уж если западная компания потратила деньги на исследование, решения как правило принимаются и претворяются в жизнь.

Чтобы выжить нужно меняться, и меняться нужно часто кардинально, иногда даже меняя профиль своей деятельности. Один из гуру менеджмента Ари де Гиус (Ари де Гиус, 2005) задался вопросом, благодаря чему некоторым компаниям удается выживать, несмотря на войны и другие потрясения, в то время как большинство других компаний благополучно уходят в небытие. Он исследовал более 50-ти компаний долгожительниц (срок жизни от 50-ти лет и более), и в результате проведенного исследования выдвинул 4 критерия:
1. Чувствительность к внешней среде
2. Корпоративное самосознание, сплоченность
3. Терпимость
4. Финансовый консерватизм

1.Чувствительность к внешней среде. Внешняя среда очень сильно меняется. При чем, меняется то она всегда, однако, серьезные изменения происходят, как правило, волнообразно. В принципе эти пики просчитываемы и угадываемы. Некоторые компании (к сожалению очень немногие) начали готовиться к наступлению кризиса еще прошлым летом и встретили его во всеоружии. Например, одна крупная девелоперская московская компания заказала у меня курс управленческих тренингов, в тематике которых были такие темы как «трудные переговоры с клиентами по снижению арендной платы» и «собеседования с сотрудниками об увольнении». Темы эти были отработаны на ролевых играх, и нет никакого сомнения в том, что приобретенные в ходе тренинга навыки вскоре очень пригодились его участникам. Многие компании в преддверии кризиса свернули непрофильные направления работы (о том, насколько это полезно мы еще поговорим чуть позже), а также избавились от разного рода пафосных, но не прибыльных активов.

Чувствительность к внешней среде означает не просто мониторинг происходящего вовне, а принятие решений и приведение их в исполнение. Как это может быть приводиться на схеме ниже:

На данной схеме мы можем видеть, что в компании имеется структура оценки и анализа, которая в постоянном режиме анализирует информацию на предмет сравнения, насколько результаты ее деятельности соответствуют требованиям внешней среды. При этом важно отметить, что отслеживается не только текущее состояние внешней среды, но и возможные изменения в будущем. Соответственно структура оценки и анализа занимается не только анализом и прогнозами, но и сценарным планированием. Данная структура должна обладать соответствующим весом и полномочиями, для того, чтобы запускать процессы по верхней и нижней петле.

В верхней петле речь идет об изменении систем, структур, процедур и бизнес-процессов, обеспечивающих компании достижение определенных результатов, а в нижней – об изменении навыков, знаний и установок персонала, иными словами о его обучении более адекватному в меняющейся ситуации бизнес-поведению. В этом смысле компанию можно уподобить биологическому виду из эволюционной теории Дарвина. Выживают именно те виды, которые быстрее приспосабливаются к внешней среде. Благодаря чему приспосабливаются? – С одной стороны путем изменения поведения через научение, с другой путем изменения морфологии тела (в бизнесе аналог: системы, структуры и процедуры).

2.Корпоративное самосознание, сплоченность. В этой связи вспоминается любопытная история о двух видах птичек, проживающих в Великобритании. Интересно, что оба вида птичек питались сливками из бутылок с молоком, которые по утрам развозили английские молочники. Бутылки закрывались бумажными пробками. Птички пробивали их своими клювами и выпивали сливки. Молочникам, понятно это дело надоело, и они заменили бумажные крышки на алюминиевые и тут случилась интересная вещь. При примерно равных тактико-технических характеристиках клюва, один вид птичек быстро научился пробивать пробки, а второй – нет. Как вы думаете в чем было преимущество 1-го вида? Дело в том, что первый вид вел стайный образ жизни, а 2-й парный, соответственно в первом случае знание обретаемой одной особью довольно быстро становилось достоянием всех, в случае же 2-го вида – этого не происходило.

Из этого следует как минимум два очень важных вывода: во-первых эффективные практические знания и навыки отдельных успешных сотрудников должны быстро передаваться другим, а во-вторых руководители должны всеми возможными средствами поддерживать у сотрудников корпоративность, т.е. чувство «Мы». Со вторым выводом особенно хорошо у японцев, примеров тому более чем достаточно. Компания «Митцуи» в свое время была полностью разогнана и запрещена американскими оккупационными властями, когда режим оккупации был снят (через 8 лет) компания снова собралась воедино и как ни в чем не бывало продолжила работу. Возникает закономерный вопрос, а как этого можно добиться? – Первое что приходит на ум личным примером. Как то раз я общался с директором по персоналу Представительства Тойоты в Москве, на предмет исследования корпоративной культуры. И спросил ее: «Как ваши японские директора сами то демонстрируют приверженность корпоративным ценностям и получил такой ответ: «Да демонстрируют. Вот недавно, зашел ко мне директор и спросил: «Света, а почему у тебя, дверь в кабинет закрыта?» - «Как почему? Холодно, с лестницы дует». – «Нет, у тебя дверь должна быть открыта. Будет человек проходить рядом, постесняется войти. Нет, у тебя дверь должна быть открыта». В данном случае речь идет о такой корпоративной ценности Тойоты как «Забота о людях».

Вернемся теперь к первому моменту – Передача знаний. Этот пункт в концепции адаптивной (обучающейся) организации является одним из важнейших. Как же ее эту передачу знаний организовать. Из здесь можно выделить 6 основных моментов: 1) система мотивации, стимулирующая передачу знаний, 2) соответствующая организация рабочего места, 3) создание корпоративной библиотеки – общедоступного хранилища знаний, 4) корпоративный университет, 5) организация рабочего процесса, способствующая взаимообучению, 6) Культура постоянного развития и совершенствования.

Система мотивации. На одном из своих курсов по подготовке директоров по персоналу, я познакомился с очень интересным доктором-стоматологом, организовывавшим собственную поликлинику. У него в поликлинике был заведен такой порядок: каждый врач, посетивший какой-либо профильный семинар, дожжен был выложить полученную информацию в удобоваримой форме на внутрикорпоративном сайте, за это он получал определенное количество баллов, если он провел после этого занятие для специалистов клиники, это количество увеличивалось, если же кто-то после этого внедрил изученные технологии, баллы еще прибавлялись. Если внедрение новых технологий принесло компании дополнительную прибыль – количество полученных баллов было максимальным. В конце квартала и в конце года подводились итоги, по результатам набранных баллов выплачивались бонусы.

Соответствующая организация рабочего места. Об этом могу рассказать из собственного опыта. На заре своей карьеры в кадровом менеджменте я работал в банке Менатеп. Пришел я туда работать на должность психолога по тестированию кандидатов, потом стал руководителем Группы профессионального отбора. Группа, фактически, выполняла роль постоянно действующего Центра оценки и развития, и, кроме того занималась организационной диагностикой. Штат увеличился до 6 человек, а рабочих мест не хватало. Специалисты Группы сидели внутри небольшого квадрата из столов, в котором и самих столов не на всех хватало, поэтому каждый знал, что в этот момент делает другой и в любую минуту мог обратиться к нему по интересующему вопросу. Имелся один на всех шкаф с документами. Скоро я заметил, что мои сотрудники гораздо быстрее осваивают новые знания и быстрее справляются с поставленными задачами, нежели сотрудники других отделов, не испытывавших дефицита в пространстве, вследствие чего более сложные и ответственные задания стали поручать именно нам.

Библиотека – общедоступное хранилище знаний. Оно может быть на бумажных носителях, но в соответствии с современными тенденциями все чаще используют электронную форму. Это не просто некие теоретические знания в виде электронных книг, хотя это конечно невредно, и тоже может быть. Прежде всего, это накопленные в соответствующей форме, практические знания. Вот как делился опытом создания корпоративной библиотеки один из моих знакомых директоров консалтинговой компании. Он попросил всех своих тренеров-консультантов выложить на внутрикорпоративный сайт все свои отчеты по проектам и раздаточные материалы участникам семинаров, все игры и кейсы. Поначалу он встретил совершенно жуткое сопротивление со стороны сотрудников, считавших эти вещи своей авторской собственностью, тем не менее, ему хватило воли это сопротивление преодолеть. В результате скорость выполнения новых проектов сократилась в разы.

Теперь несколько слов о корпоративных университетах. Первое, что приходит в этой связи на ум, это гигантские внутрикорпоративные порталы типа IBM’овского, либо же этакие мини-ВУЗы со своими факультетами и кафедрами. Все это при очень больших размерах компании, конечно же может быть. Однако в парадигме адаптивной организации суть корпоративного университета заключается, прежде всего, в постоянно действующем институте внутрикорпоративных преподавателей. С подобным университетом я встречался, сотрудничая с компанией «Видео Интернэшнл». В компании был проведен опрос всех желающих поделиться своим опытом с другими сотрудниками. В соответствии с результатами процедуры анализа потребностей в обучении были выделены приоритетные направления, а затем организованы регулярные семинары. Например, гл. бухгалтер проводил семинары для директоров дочерних компаний, начальник отдела развития проводил семинары по корпоративным стандартам, IT’ишники вели занятия для всех желающих предварительно их рассортировав по темам и уровню знаний. Кроме подобного рода семинаров и лекций, внутрикорпоративное обучение может использовать множество других методов и форм: очные и он-лайн конференции, стажировки, наставничество и др.

Организация рабочего процесса, способствующая взаимообучению. В данном случае речь идет о том, чтобы уже на стадии постановки задач руководитель четко осознавал какие знания и навыки приобретут сотрудники в ходе совместного ее выполнения. В особенности же взаимному научению способствует выполнение сложных проблемных задач, которые сотрудники выполняют вместе, работая в команде. После выполнения рабочих задач организуется подробный разбор полетов с групповой обратной связью, - чрезвычайно полезная, но практически не используемая отечественными менеджерами процедура, в то время как еще А.В.Суворов не оставлял ни одного мало мальски значимого мероприятия без разбора полетов, а в результате, в свое время, имел самую профессиональную армию в мире. Те компании, которые используют разбор полетов на системном уровне действительно добиваются выдающихся результатов. В этой связи можно вспомнить опыт компаний ВР и Де Бирс. Например, компания Де Бирс после не совсем удачного проекта по разработке алмазов на африканском шельфе, провела подробный разбор полетов, в котором участвовала как старая, так и новая проектная команда, в результате чего новая команда справилась со следующим подобным проектом намного лучше.

Культура постоянного развития и совершенствования. Еще А.В.Суворов говорил о том, что «Ученье свет, а неученье – тьма». Хочется привести полную цитату Суворова об обучении: «Ученье свет, неученье - тьма. Дело мастера боится, и крестьянин не умеет сохой владеть: хлеб не родится. За ученого трех неученых дают. Нам мало трех, давай нам шесть. Нам мало шести, давай нам десять на одного. Всех побьем, повалим, в полон возьмем. Последнюю кампанию неприятель потерял счетных семьдесят пять тысяч, только что не сто. Он искусно и отчаянно дрался, а мы и одной полной тысячи не потеряли. Вот братцы! Воинское обучение! Господа офицеры! Какой восторг![1]» Александру Васильевичу Суворову еще 200 лет назад личным примером и упорством удалось сформировать в своих войсках эту саму культуру постоянного развития и совершенствования, о которой мы здесь только мечтаем, ссылаясь на особенности ленивого российского менталитета: типа японцам это свойственно, а нам не под силу. – Под силу. Суворов это блестяще доказал.

3. Терпимость . В данном случае речь идет не о терпимом отношении сотрудников друг к другу, а о терпимости компании по отношению к непрофильным и венчурным направлениям в работе. Ари де Гиус приводит в этой связи историю о чилийском картофеле. Картофель в гористой чилийской местности является чуть ли не основным пищевым продуктом и, тем не менее, урожайность его остается довольно низкой. Чилийское правительство обратилось за помощью к американским агрономам за помощью, и когда те прибыли на место, то были чрезвычайно удивлены хаотичностью посадок и смешению самых разных сортов картофеля, мирно соседствующих друг с другом. Американцы вдохновенно занялись культивацией наиболее урожайных сортов, в результате на следующий год им действительно удалось повысить урожайность в несколько раз. Однако через год вследствие болезней и неблагоприятных погодных условий весь урожай на американских картофельных полях полностью погиб, финансовые потери были огромные. Можно в этой связи вспомнить и старую русскую пословицу – не держи яйца в одной корзине. Во время кризиса, часто именно непрофильные венчурные направления деятельности в последствие становятся основными. Например, компания Дю Понт эволюционировала от пороха к пластмассе. Компания Сторо от горнорудного промысла к упаковке из гофрокартона. При чем термин эволюционировала выбран неслучайно, согласно теории Дарвина в кризисное время именно маргинальные, находящиеся на периферии особи становятся основой для выживания самого вида в сложных условиях. Чего далеко ходить за примером, некоторые тренинговые компании, специализирующиеся на бизнес-тренингах, столкнувшись с падением спроса, переквалифицировались на открытые психологические тренинги и неплохо теперь выживают.

4.Финансовый консерватизм. В данном случае речь идет о такой тривиальной вещи как деньги в кубышке. Сами деньги в данном случае могут заменить связи, которые открывают доступ к этим деньгам. Логика очень проста: в момент кризиса когда обороты резко падают и ощущается острая нехватка ликвидности, выживают те компании, которые могут проблемы ликвидности решить. Эта тема для многих из нас сейчас актуальна как никогда раньше. Ари де Гиус в своем исследовании приводит такие интересные данные: 8 из 10 успешных компаний, просуществовавших длительное время (более 40 лет) и ставших значительными международными корпорациями никогда не брали денег взаймы. Те же, которые брали взаймы, делали это для удовлетворения специфических краткосрочных нужд. С тех пор они полностью расплатились с долгами. И, наоборот, 9 из 10 провалившихся компаний находилось в сильной зависимости от краткосрочных займов. В 5 случаях это были так называемые «друзья» банкиры, которые выбивали у них почву из под ног и диктовали условия передачи бизнеса (Ари де Гиус, 2005).

Почти все компании старше среднего возраста демонстрировали консервативный подход к финансированию. Если они и брали в долг, то были предельно осторожны. Долгоживующие компании знают, что наличные деньги придают им, в отличие от конкурентов гибкость и независимость. Они могут принимать важные деловые решения, не завися от чисто финансовых соображений. Наличные деньги делают их хозяевами выбора на своем пути.

Чтобы построить подлинно адаптивную организацию нам придется пройти ряд последовательных шагов. Для ориентации могут пригодиться разные модели. Воспользуемся для этой цели работами классиков, алгоритмом по проведению изменений Фрайленгера и Фишера (Фрайленгер К., Фишер И, 2002):

На всех шагах крайне необходима грамотная коммуникация с сотрудниками, двустороння обратная связь и процессы нематериальной мотивации. Во время кризиса, по понятным причинам с 2-мя первыми шагами проще, осознание проблем распространяется без дополнительных усилий. А вот уже на 3-м шаге, когда собственно и создается та самая команда перемен, необходимо грамотная работа по управлению персоналом, в команду перемен должны быть включены наиболее энергичные активные и творческие люди, имеющие доступ к административному ресурсу. Вот, что пишет по этому поводу Бойет: «Высшие руководители могут мнить себя господами всего, что они видят, но не один из них не обладает достаточными навыками, властью и интуицией, чтобы без посторонней помощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, т.е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техническим вопросам и неформальных лидеров, которые могут помочь высшим руководителям четко сформулировать виденье, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру» (цитируется по Коттер, 2008).

Характеристики эффективной команды перемен по Боейтту:

В команде перемен должны быть действительно ключевые фигуры в организации.
Разделение острой неудовлетворенности существующим положением дел.
Согласие относительно виденья будущего.
В команде должны быть представлены люди с разным функциональным опытом работы.
Хорошая репутация членов команды.
Команда должна контролировать ключевые ресурсы (время, финансы, кадры).
Команды должна контролировать корпоративную систему вознаграждений и наказаний.
Члены команды должны ценить личные жертвы людей, которые они возложат на алтарь перемен и позаботиться о тех, кто больше всего от перемен пострадает.
Вовлеченность членов команды в личное общение с влиятельными лицами и группами для того, чтобы передать им свою личную приверженность переменам.
Нацеленность на долгосрочные изменения, отвержение сиюминутных выгод, которые уводят в сторону.

В команду перемен обязательно должен войти Директор по персоналу. По статистике большинство крупномасштабных изменений в коммерческих компаниях заканчиваются неудачей именно по причине отсутствия должной работы с персоналом. Компании как Титаники тонут напоровшись на нижнюю подводную часть айсберга (ценности, установки, традиции, стереотипы, верования и т.д.)

О важности 4-го шага мы уже говорили в начале этой статьи, умение четко сформировать и с формулировать виденье желаемого будущего – критически важный шаг при проведении изменений. Но мало его сформировать, нужно еще его довести до сотрудников, зажечь их идеей, вдохновить и замотивировать (5-й и 7-й шаги). На этой стадии критически важно грамотно спланировать и осуществить информационную политику. Многие компании в периоды серьезных изменений применяют так называемый принцип открытых дверей, это означает что любой сотрудник либо в любое, либо в строго (отведенное для этой цели) время может подойти к начальнику по личным вопросам. Если проводиться сокращение, люди должны знать, кого увольняют и почему, необходимо определить и довести до персонала критерии отбора, сделав этот процесс настолько справедливым и прозрачным насколько это вообще возможно. Необходимо предпринять меры для того, чтобы процесс увольнения прошел как можно мягче, обязательно с выражением.

Джон Коттер в своей книге «Впереди перемен» говорит о том, что пропаганда виденья будущего отстает от реальных нужд в 10, 100 и более раз. Вот, что сказал по этому поводу один из сравнительно успешных менеджеров реформаторов: «В то время создавалось впечатление, что мы прилагали достаточно много усилий, чтобы популяризовать наши замыслы. Однако несколько лет спустя стало ясно, что тут требовался гораздо больший объем работы. Что еще хуже, нам не раз приходилось принимать решения, которые выглядели со стороны как идущие в разрез с нашими декларациями. Мне думается, некоторые из служащих считали нас шайкой лицемеров» (Коттер, 2008).

Поскольку большинство нововведений так или иначе осуществляется через реализацию проектов, необходимо провести отбор и обучение руководителей проектов (6-й шаг). На деле же чаще всего, мы об этом вспоминаем, когда руководителей проектов уже нужно назначать, и при этом назначаем просто хороших специалистов, а совсем не руководителей, или руководителей, у которых помимо нового еще десяток других проектов. Поэтому статистика о 60% неудач при реализации проектов совсем неудивительна.

Очень важен 8 шаг – планирование краткосрочных успехов, и важен, прежде всего, с мотивационной точки зрения. Люди должны поверить в то, что изменения дают позитивный результат. С этой целью первые шаги очень тщательно продумываются, обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами и настойчиво выполняются. Собственно для этого их и нужно тщательно спланировать. 9-й шаг предполагает закрепление проведенных изменений в организационной культуре компании. На деле это означает, если кризис заставил нас работать более эффективно, данный уровень эффективности не должен снизиться и после кризиса, т.е. эффективная, вовлеченная, направленная на постоянные улучшения работа – сама по себе должна стать ценностью и принятым порядком вещей.

Ну и последний 10 шаг означает постоянный мониторинг ситуации в компании и настроений персонала через частую регулярную обратную связь, которая должна быть для этой цели специально организована. Причем сигналы, которые поступают снизу же анализироваться, и, при необходимости, должны быть немедленно отреагированы.

Обобщая вышеизложенное, мы можем вслед за Бойетом предложить следующую формулу успеха проводимых в компании перемен:

В общем виде формула означает следующее: если вы хотите, чтобы компания изменилась, то вам надо (А) убедить подавляющее большинство людей в том, что это необходимо, (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся, и (D) – добиваться каких-либо положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, поддерживая высокую мотивацию к работе. Приступая к инициированию перемен вы должны четко осознавать, что пренебрежение любой из этих переменных может привести к ярко выраженным негативным последствиям, после чего повторные попытки успешных изменений могут стать попросту невозможными.

Литература по курсу

Ари де Гиус «Живая компания» – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005. - 286с.
Коттер П Джон. Впереди Перемен.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 256с.
«Не числом, а уменьем». Военная система А.В.Суворова. Российский военный сборник, вып.18. – М.:2001. – с.615
Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 394 с.
Фрайленгер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – М.: Книгописная палата, 2002. – 264с.
Garratt, R. (1988) The Learning Organisation and the Needfor Directors Who Think, Gower Publishing, Aldershot.
[1] «Не числом, а уменьем». Военная система А.В.Суворова. Российский военный сборник, вып.18. – М.:2001. – с.615